Предпосылки и история возникновения стратегического менеджмента. История развития стратегического менеджмента

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.

Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.

Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.

Этот подход, более известный у нас как метод "планирования от достигнутого", широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

стратегический менеджмент история планирование

• 3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
• 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое "регулярное стратегическое управление" - состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

Основные эпохи экономического развития стран, этапы совершенствования систем управления организациями проще всего рассматривать на примере развития экономики США.

Бурное развитие промышленного производства в США пришлось на 80-е годы XIX века. Этот период в литературе принято называть "эпохой массового производства", начинается формирование его инфраструктуры. Основная задача, стоявшая перед организациями в то время - максимизация объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками.

Эпоха массового производства характеризуется четким разделением отраслей и предсказуемыми перспективами роста. У компаний в то время отсутствовала необходимость входить в другие отрасли. Предпринимательский сектор функционировал практически автономно, без вмешательства со стороны государства и общества.

Период массового производства продолжался вплоть до 30-х годов прошлого столетия. В результате производства однотипных дешевых товаров, произошло насыщение рынка такими товарами. Появился термин "перепроизводство". Многие предприятия обанкротились, так как их продукция перестала пользоваться спросом. Необходим был качественный скачок для продолжения экономического развития.

Выход был найден в расширении номенклатуры производимой продукции, в улучшении организации сбыта и интенсификации рекламных усилий. Настало время так называемой "эпохи массового сбыта". В это время усилия менеджеров компаний были направлены на расширение ассортимента выпускаемой продукции, совершенствование сетей сбыта и обслуживания.

Однако время шло, и бурное развитие экономики после Второй Мировой войны, когда спрос на продукцию был большим, а экономическое развитие закономерным, сменилось "постиндустриальной эпохой" (с середины 50-х годов прошлого века). Этот период продолжается и по сей день. Характерными чертами постиндустриальной эпохи явились ускорение темпов роста научно-технического прогресса, новый уровень благосостояния, достигнутый обществом. Рост доли услуг в ВВП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса, таким как загрязнение окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы, а также увеличение темпов протекания экономических процессов породили изменение структуры экономики и ее идеологии.

Параллельно с развитием экономики развивалась и управленческая мысль. Экономическая ситуация усложнялась и в связи с этим требовались все более новые подходы к управлению организацией.

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии управленческой мысли выделяют следующие этапы:

бюджетно-финансовый контроль;

управление на основе экстраполяции;

предвидение изменений;

управление на основе гибких экстренных решений;

Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

отход от экстраполяции оценок;

учет изменчивости факторов деятельности;

анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

альтернативность решений;

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

децентрализация и демократизация управления;

рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Третий этап развития управления иначе называют стратегическим планированием, а четвертый - стратегическим управлением в реальном масштабе времени. Отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования (пункт 2) заключается в разной трактовке будущего. Исходя из долгосрочного планирования будущее определяется на основе экстраполяции прошлых тенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции.

Кроме того, в стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Отличием стратегического планирования от долгосрочного также является его вариативность, т.е. разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

Управление на основе гибких экстренных решений преимущественно требуется тогда, когда перед компанией стоят реальные угрозы со стороны внешней среды, которые предположительно могут проявится гораздо в более короткие, чем период планирования, сроки. В данной ситуации руководству компании приходится решать проблемы по мере их поступления, подготавливать стратегические решения на основе слабых сигналов, а в отдельных случаях вести свой бизнес в труднопредсказуемой окружающей среде (в условиях стратегических неожиданностей).

Сочетание последних двух видов управления все чаще используется на предприятиях. Стратегическое планирование заменяет собой долгосрочное планирование и является периодическим управлением. Управление в реальном масштабе времени призвано помочь руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации.

Термин "стратегическое управление"был введен на стыке 1960-79 гг., для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Предпосылками, определяющие актуальность разработки концепции стратегического управления, стали такие факторы, как:

Интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп.

Глобализация бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, и происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм - "Сименс", "Sony", "Procter&Gamble", "Panasonic"и множества других - продается во всех странах мира. Противостоять натиску глобальных фирм можно только аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию в конкурентной среде.

Возросла роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность внезапных изменений, их непредсказуемость.

В данной ситуации, исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечило бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления предприятия.

Разработка идей стратегического планирования и управления нашла отражение в работах таких авторов как Frankenhofs и Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel и Hathen (1972), Irwin (1974), а также отечественных экономистов Азоева, Виханского, Градова и т.д. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом своевременно реагировать на изменения.

Популярность стратегического планирования пришлась на конец 1970-х начало 1980-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы. Однако в 1980-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали: усиление неопределенности деловой среды. Поэтому именно в это время стратегическое управление включило в себя также инструменты и методы управления на основе гибких экстренных решений. Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в таблице 1.

Таблица 1.1.1 Сравнительные характеристики систем управления

Таким образом, сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

В связи с потребностью решения все новых и новых проблем, на различных этапах исторического развития периодически возникала необходимость в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе контроля первоначально к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа.

И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления рассматривалась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружающей среды.

• 1. Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.
• 2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.
• 3. Предсказуемость будущего, которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо.

Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения.

1. Управление на основе контроля - эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.

Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов, которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.

Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы; оно обращено внутрь фирмы ("образ мышления улитки"). При таком подходе организация рассматривается как закрытая система, и ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени.

Первый этап становления систем управления в нашей стране приходится на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х гг. ХХ века.

2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

Основной механизм реализации данной системы управления - долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Долгосрочное планирование явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.

В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями (рис. 1.4).

Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной, так и плановой.

Однако уже с начала 1950-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине 1980-х гг. - просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.

3. Управление на основе предвидения изменений - это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: "управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать".

В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого - обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии. При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.

Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения организации в их повседневной работе. Другая группа задач - стратегические, которые закладывают основы будущей рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.

4. Управление на основе гибких экстренных решений - это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., проще говоря, со всем тем, что происходит слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. Другими словами, в ситуациях нестабильности может произойти все что угодно и в любое время.

Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе временина быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджментекак наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.

Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран, а в настоящее время все более востребован российскими бизнесменами.

Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. в каком положении предприятие находится в настоящее время;
2. в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
3. каким способом достигнуть желаемого положения? (рис. 1.1).

Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, и ответить на первый из поставленных выше вопросов, для чего необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

1.1.2. История возникновения стратегического менеджмента

Появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Бюджетирование

До второй мировой войны, в эпоху формирования корпораций специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д. , ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству); во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование

В 50-х - начале 60-х годов XX в. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли у фирмы внутренних ресурсов или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод "планирования от достигнутого", широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

Стратегическое планирование

В конце 60-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто фирма не выходила на запланированные результаты. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Главным в стратегическом планировании является анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент

К 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент - это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: "Стратегическое планирование - это управление по планам, а стратегический менеджмент - это управление по результатам", таким образом делая акцент в стратегическом менеджменте на постоянном слежении за внешней средой и получаемыми результатами, так как в современных условиях увеличивается неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях в ней, что приводит к необходимости иметь чувствительные подсистемы отслеживания изменений во внешней среде. Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации в реальном масштабе времени (online).

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования характеризуются общностью следующих важных факторов:

• стратегический менеджмент характеризуется быстрой двойственной реакцией на изменения внешней среды: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
• в стратегическом менеджменте рассматриваются способы изменения внешнего окружения, а не только адаптации к ней; стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне;
• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также адаптацию стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова "рынок" означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

УДК 338.45.621.31(075.8) ББК У9(2)212я73

Рецензенты

Е.В. Савкович

Кандидат исторических наук, доцент ТГУ

А.Г. Тимошенко

© Составление. ФГАОУ ВО НИ ТПУ, 2014
© Данков А.Г., Королева Н.И., составление, 2014 © Оформление. Издательство Томского

политехнического университета, 2014

ОГ ЛАВЛЕНИЕ

Тема 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.............................................................................................. 4

1. 1.1. Предпосылки и история возникновения
   стратегического менеджмента.................................................................. 4
2. 1.2. Основные понятия стратегического менеджмента.............................. 5
3. 1.3. Виды и роль стратегического планирования
   на разных уровнях управления.............................................................. 10
4. 1.4. Функции стратегического менеджмента.............................................. 13
5. 1.5. Принятие решений и коммуникация.................................................... 15

Тема 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ФОРМУЛИРОВАНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ............ 16

2.1. Формирование видения организации.................................................... 16 2.2. Формулирование миссии бизнеса........................................................... 17 2.3. Определение целей и задач бизнеса....................................................... 18 2.4. Построение иерархии целей .................................................................... 20

Тема 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.... 22

1. 3.1. Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия....... 22
2. 3.2. PEST-анализ макросреды предприятия............................................... 23
3. 3.3. Цель и содержание анализа общей ситуации

и конкуренции в отрасли......................................................................... 26

1. 3.4. Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды...... 32

1. 5.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия................................. 33
2. 5.3. Стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей» ............... 36

Тема 4. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ..................................................... 38 4.1. Основные стратегии развития бизнеса................................................. 38 4.2. Определение стратегии предприятия.................................................... 39

Тема 5. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ..................................................................... 48 5.1. Основные стадии выполнения стратегии............................................ 48 5.2. Стратегические изменения...................................................................... 49 5.3. Стратегический контроль....................................................................... 53

Тема 1
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Предпосылки и история возникновения стратегического менеджмента

Термин «стратегическое управление», или «стратегический ме- неджмент», был введен в практику на стыке 60–70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Необходимость проведения такого различия была вызвана перехо- дом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Можно выделить четыре фактора-условия, определяющих актуаль- ность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутри- фирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению, исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок национальных экономик приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастает роль высшего звена управления, в то время как сово- купность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения возникающих задач.

4. В указанный период усиливается нестабильность внешней среды (структурный кризис экономики западных стран, мощные социально- политические движения, «нефтяной шок», экологические проблемы), что повышает вероятность стратегических неожиданностей, внезапных изменений, их непредсказуемость.

5. Началась новая научно-техническая революция (НТР), в резуль- тате чего появляются прорывные технологии, изменяющие и ускоряю- щие экономические процессы и позволяющие в несколько раз повышать конкурентоспособность продукции. Долгосрочные тенденции развития НТР с достаточной степенью точности предугадать очень сложно, что приводит к повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды, в которых «стратегический менеджмент» является тех- нологией эффективного управления.

Исключительно важным становится использование гибкого управ- ления, которое обеспечит адаптацию предприятия к быстро меняющей- ся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникающие изменения достигается посредством стратегического управления разви- тием предприятия.

Подходы к стратегическому управлению

Замечание 1

Появление термина «стратегическое управление» в 1960-1970х гг. обусловлено необходимостью обозначения различий между управлением на уровне производства, операционным менеджментом, и управлением на уровне высшего менеджмента организации.

Термин «стратегический менеджмент» имеет очень широкое значение, что видно из количества различных определений, представленных в научных и методических трудах в области управления организацией. Различные варианты определения стратегического менеджмента делают акцент на разных аспектах данного процесса. Однако все многообразие определений концепции стратегического менеджмента можно свести к нескольким основным подходам :

• Анализ внешней среды – акцент на параметрах внешней среды деятельности организации;
• Цели и средства – акцент на формулировании долгосрочных целей организации и определении методов их достижения;
• Деятельность – акцент на деятельности, связанной с реализацией организационной стратегии.

Этапы становления стратегического менеджмента

Становление стратегического менеджмента как части управленческой науки можно рассматривать с двух точек зрения – концептуальной и практической. Начало концепции стратегического управления относится еще к периоду древнего Рима и Китая. В Риме существовала концепция «благородного» управления, сущность которой заключалась в оценке реакции с точки зрения деятельности управляемого объекта, а не со стороны провоцирующей внешней среды. Древний Китай опирался при ведении военной деятельности на специально разработанные «хитрости», основанные на приоритетности государственных интересов. Как можно заметить, истоки стратегического управления лежат в области управления военными действиями.

Замечание 2

Концепция организационного стратегического менеджмента начала свое формирование в 1970х гг. Авторство концепции приписывают консультантам из McKinsey&Co; которые сформулировали основные принципы стратегического управления и способствовали их внедрению в крупнейших корпорациях того периода – Дженерал Электрик, Кока-Кола и т.д.

Через 10 лет концепция стратегического менеджмента уже получила широкое распространение – ее принципы применялись более половиной крупнейших мировых корпораций. Причиной этого является ориентация стратегического менеджмента на будущее и реальная практическая применимость разработанных нововведений.

Современная практика стратегического менеджмента

Стратегическое управление как наука и практика получило свое развитие относительно недавно, поэтому весь период его формирования можно считать современным. Становление стратегического менеджмента можно условно разделить на несколько этапов:

1. До середины $XX$ века – стратегического управления в современном понимании не существует, функции краткосрочного стратегического менеджмента выполняет бюджетирование, лежащее в основе стратегических решений;
2. 1950-е гг. – развитие долгосрочного планирования с учетом фактора времени, появление дисконтирования;
3. 1960-е гг. – изменение экономической обстановки спровоцировало переход к стратегическому планированию с учетом фактора изменчивости внешней среды организации и деятельности конкурентов;
4. 1990-е гг. – большинство действующих корпораций применяют принципы стратегического менеджмента, основоположником которых (помимо консультантов McKinsey&Co;) считается И. Ансофф. Именно он предложил рассматривать процесс управления как состоящий из двух частей – анализа текущей ситуации и выбора стратегии компании и оперативного управления реализацией выбранной стратегии;
5. Настоящее время – развитие современного стратегического управления связывают с Р. Акоффом, автором концепции интерактивного стратегического менеджмента, которая предполагает участие в разработке и реализации организационной стратегии всех сотрудников предприятия.

Стратегический менеджмент. Развитие стратегического менеджмента

Стратегическое менеджмент - функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

«Стратегия - это генеральная программа действий,выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д.

Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование . В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф (AnsofT) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

Информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее; отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.

Высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.

Источник - Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с