Управление современным государственным вузом как целостной системой (Финансово-экономические аспекты) Николаев Андрей Викторович. Фундаментальные исследования

Рассмотрим следующие особенности управления в вузе.

Во-первых, большая часть университетов использует закрытую модель управления, основанную на линейно-функциональной организационной структуре управления, и только незначительное число вузов проходит стадию формирования и реализации открытой модели, более гибко реагирующей на условия внешней среды. Происходящие в настоящее время изменения в условиях функционирования вузов делают эту модель наиболее адекватной данному этапу развития экономики и общества.

Во-вторых, основные функции управления - организации, планирования, координации, мотивирования и контроля имеют определенные особенности в условиях вуза.

Организация как функция предполагает формирование структуры управления, распределение задач и ресурсов, распределение и делегирование полномочий .

Большинство вузов РФ - бюджетные организации . Следовательно, организация управления экономическими процессами должна строго согласовываться с Бюджетным кодексом Российской Федерации (Федеральный Закон № 145-ФЗ от 31.07.1998). Отметим, что с последним зачастую входят в противоречие отдельные положения других законодательных федеральных актов - обеими частями Налогового Кодекса Российской Федерации (Федеральные Законы № 146-ФЗ от 31.07.1998 и № 117-ФЗ от 05.08.2000), Инструкций Минфина Российской Федерации и других . Поэтому часто складывается ситуация, когда руководитель вуза, как работник бюджетной сферы, часто не может не нарушать положения Инструкций, Законов и т.д., т.к. в них изначально заложены противоречия либо сложные финансовые ситуации не прописаны или трактуются разными контролирующими органами по-разному.

Вуз - крупная организация с большим количеством структурных подразделений и отделов. Поэтому, с одной стороны, эффективность организации управления в вузе должна обеспечиваться строгим вертикальным взаимодействием между руководителями высшего звена, руководителями среднего звена и подчиненными. С другой стороны, в вузах отчетливо прослеживаются элементы матричной организационной структуры, предполагающей реализацию ряда задач с использованием технологии управления проектами. Главной особенностью матричной структуры является наличие специально-действующего органа, занимающегося инициированием и выполнением назревших комплексных программ. При этом механизм взаимодействия между линейно-функциональной и программно-целевой структурами основан на распределении прав и функций между линейными и функциональными программно-целевыми органами. По каждой целевой программе в линейно-функциональных блоках назначаются ответственные исполнители, которые находятся в двойном подчинении: по вертикали - у руководителя соответствующего организационного комплекса, а по горизонтали у целевого руководителя.

Особенности распределения материальных ресурсов в вузе связаны с большим количеством подразделений и, как следствие, большими их потребностями в канцелярских товарах, компьютерной технике, строительных материалах. Отметим, что вузы, как правило, недостаточно обеспечены материальными ресурсами - уровень и количество материально-технических ресурсов в большинстве вузов оставляет желать лучшего. Ресурсов на все подразделения в полном объеме не хватает. При этом руководству вуза сложно выработать единый подход к оценке потребностей в материальных ресурсах внутри вуза (в отдельных подразделениях, по отдельным направлениям деятельности), в построении системы определения приоритетов касательно материально-технического обеспечения, а также в своевременном и полном удовлетворении этих потребностей. И в этих условиях руководству вуза постоянно приходится принимать нетиповые решения об эффективном и справедливом распределении ресурсов между подразделениями.

Еще одной особенностью является то, что вузы не всегда обладают эффективной системой распределения и делегирования полномочий , несмотря на наличие обилия документов (устава, положений, распоряжений, должностных инструкций, приказов о распределении и закреплении обязанностей и т.д.).

Возьмем в качестве примера финансово-экономические процессы. Эффективность их зависит от правильности (грамотности) составления и обоснования экономических документов - например, смет расходов. И руководители многих вузов, понимая это, с подачи финансово-экономических служб издают внутренние распоряжения и приказы, обязывающие все подразделения и всех сотрудников согласовывать финансовые и экономические документы со специалистами финансово-экономических служб и, таким образом, частично делегируют последним полномочия по контролю за финансово-экономическими потоками вуза. Однако на практике большинство сотрудников игнорируют эти приказы и идут "сразу к ректору" со своими самостоятельно составленными сметами, проектами приказов и т.д., поскольку у каждого "важный вопрос, не требующий отлагательства". И ректор, как правило, подписывает эти документы без согласования с финансово-экономическими службами, поскольку статус всемирно известного профессора (академика) не позволяет ректор поступить в этой ситуации по-другому.

Описанная выше особенность (проблема) является следствием того, что в большинстве случаев над принятием управленческих решений довлеет академический стиль мышления.

Он определяется сложившимися годами академическими взаимоотношениями между руководителями высшего и среднего звена вуза и их сотрудниками.

Практически каждый ректор и иные руководители вуза являются по совместительству профессорами (доцентами) кафедр. То есть, с точки зрения трудового законодательства, они являются внутренними совместителем того же вуза, и в этом статусе они ничем не отличаются от других сотрудников образовательного учреждения. В результате между ними и сотрудниками кафедр (факультетов) возникают взаимоотношения, основанные на научных, исследовательских и других интересах. Как результат, в процессе принятия решений имеет место субъективизм.

Отметим, что в отличие от западных систем, где руководитель вуза может не быть ученым вовсе, образовательная система России в целом неявно поддерживает описанную академичность - считается, что руководители вузов обязательно должны иметь ученую степень и быть практикующими преподавателями, а также параллельно руководству вуза вести научные исследования. При этом управленческие (менеджерские) способности и практические навыки руководства, как правило, не учитываются, хотя и рассматриваются.

Для иллюстрации особенностей функции планирования можно остановится на финансовом планировании. Оно позволяет в вузе:

• представить стратегические и тактические цели в виде конкретных финансовых показателей;
• выявить возможность реализации программ и планов развития вуза с точки зрения обеспеченности их финансовыми ресурсами;
• определить приоритеты развития вуза в условиях ограниченности финансовых ресурсов;
• определить размеры финансирования подразделений вуза из различных источников;
• проконтролировать целевой характер и эффективность использования финансовых ресурсов.

Разработка плановых смет расходов по бюджетным и внебюджетным источникам, а также составление документов по исполнению сметных назначений являются обязательными и контролируются со стороны Министерства образования и органов государственного казначейства. Эти органы контролируют общие направления использования средств вуза в целом по статьям экономической классификации затрат.

Можно отметить следующие основные сферы планирования в вузе:

• планирование контингента обучающихся, объем которого влияет на получение бюджетных ассигнований в строгом соответствии с количеством "бюджетных" студентов;
• планирование штатного расписания профессорско-преподавательского состава и количества учебной нагрузки в разрезе факультетов, кафедр, специальностей;
• планирование научной деятельности, которая занимает солидный удельный вес в деятельности вуза, в соответствии с государственными заказами и заказами различных отраслей экономики.

Планирование в указанных выше сферах необходимо осуществлять не только в разрезе общих предметных статей (общих смет по кодам экономической классификации ), но и в разрезе подразделений по каждой статье.

Координация (согласование интересов сотрудников)

В вузах принято считать, что любая деятельность вуза (в том числе и экономическая), любой проект или любое отдельное решение должны способствовать в конечном итоге достижению одной-единственной цели - повышению эффективности образования. Усилия всех служб вуза и его руководства должны быть ориентированы только на оптимизацию образовательных процессов и на рост качества образования в целом.

Развитие научных направлений, привлечение дополнительных внебюджетных источников, проекты автоматизации - все это важные направления, но они, с точки зрения предназначения вуза как такового, не будут являться имеющими право на существование без рассмотрения согласованности их с общей стратегической задачей вуза - повышением качества образовательных услуг. Поэтому любой проект или решение в общем случае требует согласования со многими службами и ответственными лицами вуза, а это может требовать значительного количества времени и общих усилий. Как результат, имеют место бюрократические проволочки при принятии решений .

Функция координации приобретает особую значимость в контексте несогласованности действий между отдельными подразделениями в вузе . Это, как правило, административные подразделения и подразделения, находящиеся на самофинансировании (оказывающие дополнительные платные образовательные и другие услуги).

Основные причины несогласованности в административных подразделениях вуза, по нашему мнению, заключаются в следующем:

• отсутствие полной и замкнутой модели административного взаимодействия служб конкретного вуза, формально (необходимо и достаточно) описывающей все циклы существующих экономических процессов в вузе. Отметим, что это является общей проблемой крупных бюджетных организаций;
• отсутствие эффективной и действующей системы распределения и делегирования полномочий;
• большая текучесть кадров в административном сегменте вуза, поскольку уровень оплаты труда низкий; а также длительный период профессиональной адаптации новых административных работников к сложной системе административных взаимоотношений в вузе; как следствие, повышение вероятности выполнения сотрудником не своих обязанностей и наоборот.

Следствиями же этой несогласованности являются избыточность информационных потоков, дублирование управленческих функций внутри вуза; невыполнение отдельных функций, так как считается, что они выполняются всеми и т.д.

В тоже время основная причина несогласованности действий между подразделениями, находящимися на самофинансировании, заключается, как правило, во внутренней конкуренции таких подразделений между собой.

Если несогласованность действий административных подразделений является прямым следствием объективных обстоятельств, которые в настоящее время сложились в учреждениях образовательной системы России в целом, и которые в один день изменить не удастся, то несогласованность действий "коммерческих" подразделений носит активный характер, и уже сама становится обстоятельством, прямо влияющим на эффективность системы управления вузом в целом и далеко не в лучшую сторону.

Мы имеем ввиду пересечение коммерческих интересов при реализации учебных программ, находящихся на стыке специализации подразделений. Как результат, на открытом рынке предлагаются одни и те же платные услуги, но с разными названиями и по разным конечным ценам.

Также довольно часты ситуации лоббирования у руководителей вузов руководителями хозрасчетных подразделений повышения оплаты труда привлекаемых преподавателей (как правило, круг преподавателей и специалистов в определенной области ограничен, и преподаватели "работают" на несколько подразделений одновременно). Как следствие, преподаватели за одну и туже работу в одних и тех же условиях в рамках одного вуза имеют разную оплату своего труда, что, по нашему мнению, ненормально.

Мотивирование в вузе как функция управления также обладает рядом особенностей.

Во-первых, надо отметить, что вузы, как и все бюджетные организации, в настоящее время используют Единую Тарифную Сетку при оплате труда, которая, по нашему мнению, является "атавизмом", сохранившимся еще со времен СССР.

На уровне Правительства РФ уже ведутся работы по замене ЕТС другой системой оплаты труда, исключающей разрядную уравниловку, маленькие оклады (ставки) по разрядам, а также незначительные отличия между соседними разрядами.

Действительно, в настоящее время оплата по высшему разряду ЕТС - восемнадцатому (уровень оплаты работы ректора) - составляет 2700 рублей без учета районного и северного коэффициентов, что отличается от уровня оплаты труда руководителей коммерческий организаций в десятки, а то и сотни раз.

Средняя заработная плата доцента вуза, исходя только из оклада (14 разряд) и с учетом надбавки за должность доцента (40 % от оклада) и надбавки за ученую степень (900 рублей) составляет 3728 рублей. В Республике Коми, где выплачиваются дополнительные надбавки - районный коэффициент (20 %) и надбавка за проживание и работу в условиях Крайнего Севера и приравненных к нему местностям (50 %), общее начисление составляет 6338 рублей. Учитывая, что средний прожиточный минимум в Республике Коми составляет (по состоянию на 31 декабря 2003 года) 2840 рублей (по данным Комитета Государственной Статистики Республики Коми ), - данный уровень оплаты труда не является стимулом к высокопроизводительному труду.

Поэтому перед руководством вуза стоят непростые задачи с одной стороны, сохранения имеющегося квалифицированного кадрового состава в своем вузе, и, с другой - привлечения специалистов на имеющиеся вакантные должности. Особенно остро стоит последняя проблема в случае открытия в вузе новых специальностей и направлений научных исследований. Остроту этих проблем показывает большая текучесть кадров, отток квалифицированных кадров из высшей школы в другие отрасли, постоянная необеспеченность кадрами отдельных подразделений и отделов.

В контексте межличностных ролей, у руководителей вузов, как правило, ярко выражена роль главного руководителя и роль связующего звена, деятельность которых определяется вузовским (межвузовским) церемониалом (председательство на регулярных Ученых Советах, выступление на коллегиях Минобразования и т.д.). В меньшей степени присутствуют качества лидера, поскольку, как правило, фактически все управленческие действия выполняются подчиненными. "Погоду" в большинстве вузов делают рядовые сотрудники вуза. Также в силу указанных выше причин, ответственность за мотивацию и активизацию у руководителей вузов низкая.

С позиции информационных ролей, руководители вузов в большей степени являются представителями (участие в заседаниях, устные выступления) нежели приемниками (обработка почты, новых законодательных актов, периодических изданий) и распространителями информации (рассылка почты, информационные обзоры и беседы с подчиненными).

В контексте ролей, связанных с принятием решений, руководители вузов в равной степени могут считаться и устраняющими помехи (обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы), и распределителями ресурсов (выполнение действий, связанных с составлением бюджетов, программирование работы подчиненных), и ведущими переговоры. В силу указанных выше особенностей управления в вузах (академического стиля мышления и других) в меньшей степени большинство руководителей вузов выполняют роль предпринимателя (анализ ситуаций, инициирование или разработка проектов усовершенствования деятельности и т.д.).

Следующей особенностью управления экономическими процессами в вузе является многоплановость задач, решаемых руководством вузов (административно-хозяйственное и финансовое управление, организация и совершенствование учебного процесса, проведение научных исследований и реализация международных контактов). Она требует постоянной координации интересов как самого вуза, его отдельных подразделений, научных и педагогических кадров, студентов, так и образовательной системы страны в целом: новые экономические условия, в которых работает вуз, изменения в структуре и деятельности, вызванные этими условиями, падение престижа некоторых специальностей, усиление конкуренции среди вузов на рынке труда и на рынке абитуриентов, которые создают дополнительные управленческие трудности. Это показывают исследования, проведенные, к примеру, в Новосибирском Государственном Техническом Университете.

Одним из следствий такой многоплановости может являться невозможность четкого разделения по узким непересекающимся сферам деятельности как подразделений вузов, так и отдельных сотрудников. Как следствие, сложность постановки и реализации задача управления в целом. Подразделение (сотрудник) вуза может заниматься и образовательной, и научной, и административной деятельностью одновременно, и это создает дополнительные сложности в организации процессов управления в вузе.

В качестве еще одной особенности управления экономическими процессами в вузе отметим функциональный подход, до сих пор преобладающий в большинстве вузов, который предполагает, что учебное заведение - это механизм, который обладает набором функций, распределенных среди подразделений вуза. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники подразделений перестают видеть конечные результаты труда вуза в целом и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет сотрудников хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. Функциональный подход приводит к изолированности функциональных подразделений вуза, возникновению своего рода "конкуренции" между ними.

Рассмотренные нами выше основные особенности управления экономическими процессами в вузе позволяют сделать вывод, что вуз - сложно организованная система, в которой традиционные методы управления явно не справляются со всеми возникающими проблемами и противоречиями. Одним из путей решения этих проблем может явиться внедрение информационных технологий, позволяющих обеспечить:

• координацию управленческой деятельности по достижению целей учебного заведения;
• информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования единой корпоративной (комплексной) информационной системы управления;
• рациональность управленческого процесса за счет стандартизации всех аспектов управления на основе единой модели.

Практической реализацией модели управления является административная информационная система управления, которая создается в целях повышения качества обучения и эффективности управления вузом путем удовлетворения потребностей руководства, преподавателей и сотрудников в оперативном предоставлении информации, необходимой для осуществления служебных обязанностей .

Список литературы:

1. Астапчук В.А., Гаврилов Е.Б. Административная система вуза. Проблемы и решения. Информационно-коммуникационные технологии в управлении вузом: Материалы всероссийской научно-пркатической конференции (25-28 февр. 2003 года) / ПетрГУ. - Петрозаводск, 2003. - 168 с.
2. Воробьева Л.В. Бухгалтерский и налоговый учет в бюджетных учреждениях. Практическое пособие. - М.: МГИУ, 2003. - 312 с.
3. Зимина И.В. Общий менеджмент. - Сыктывкар, 2003
4. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров. - М.:ИНФРА-М, 2000
5. Семкин Б.В. Матричная схема управления крупным вузом в условиях рынков труда и образовательных услуг. Информационно-коммуникационные технологии в управлении вузом: Материалы всероссийской научно-пркатической конференции (25-28 февр. 2003 года) / ПетрГУ. - Петрозаводск, 2003. - 168 с.
6. Соломатина О.В. Анализ усовершенствования систем управления университетами в современных условиях // Материалы конференции "Информационно-коммуникационные технологии в управлении вузом", февраль 2003 года, Петрозаводской Государственный Университет
7. Федеральный закон "О бюджетной классификации Российской Федерации" № 115-ФЗ от 15.08.1996
8. Экспресс-информация Комитета Государственной Статистики Республики Коми от 09.01.2004 № 45-57-53/30

* В частности, в Сыктывкарском Государственном Университете это не так.

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Николаев Андрей Викторович. Управление современным государственным вузом как целостной системой (Финансово-экономические аспекты) : Дис. ... канд. экон. наук: 05.13.10, 08.00.10: Москва, 2000 197 c. РГБ ОД, 61:01-8/231-8

Введение

Глава 1. Высшее учебное заведение как целостная система: внешняя среда и основные подсистемы 7

1.1. Система высшего образования как внешняя среда функционирования вуза: общая характеристика и национальная специфика 9

1.2. Концепция, функции и устройство высшего учебного заведения как ключевого элемента национальной системы высшего образования 41

1.3. Основные подсистемы современного высшего учебного заведения 65

Глава 2. Концептуальные основы и механизмы управления финансово-экономической подсистемой современного российского государственного вуза 101

2.1. Цели, функции, устройство, принципы и методы управления финансово-экономической подсистемой российского государственного вуза 108

2.2. Тактический (текущий) уровень управления финансово-экономической подсистемой 130

2.3. Стратегический уровень управления финансово-экономической подсистемой 143

2.4. Совершенствование управления взаимосвязями финансово-экономической подсистемы с другими подсистемами современного государственного вуза 163

Заключение 172

Список использованных источников и литературы

Введение к работе

Актуальность исследования. Современный этап развития российской экономики характеризуется возрастающим проникновением рыночных отношений в сферу высшего образования. Вместе с тем возможности государства по финансированию государственных вузов еще далеки от того, чтобы в достаточной мере удовлетворять потребностям современного высшего учебного заведения. Результатом этого является явный и скрытый отток высококвалифицированных кадров из высшей школы, падение уровня материально-технического обеспечения вузов и, как следствие, создание предпосылок к снижению качества подготовки специалистов. В таких условиях государственные вузы вынуждены изыскивать новые возможности и источники финансирования своей деятельности. Сложившееся положение дел ставит перед вузом ряд кардинальных, жизненно важных и актуальных для него задач и направлений деятельности, таких как сохранение и упрочение позиций вуза, ответственного за воспроизводство национального интеллектуального потенциала; создание предпосылок для стабильного функционирования и развития вуза как общественно-значимого института в условиях становления рыночных отношений; и другие задачи и направления, способствующие стабилизации деятельности вуза.

Означенные направления применительно к вузу формируют важную народнохозяйственную проблему, имеющую крупное социально-экономическое значение, которое может быть сформулировано следующим образом: обеспечение стабильности деятельности государственного вуза как социально значимого института в условиях становления и развития рыночных отношений.

Данная проблема предполагает необходимость как теоретического исследования, так и принятия практических мер в области управления вузом. Это обстоятельство и определяет актуальность выбранного исследования.

Поставленная проблема, в рамках которой выполнена диссертация, определила цель исследования, состоящую в обосновании и разработке финансово-экономического механизма управления современным российским государственным вузом, учитывающего зарубежный и первый отечественный опыт.

Для достижения указанной цели в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

Исследование современного государственного вуза как целостной системы, функционирующей в рыночных условиях;

Формирование базового комплекса функциональных подсистем высшего учебного заведения с целью анализа их влияния на его развитие;

Исследование финансово-экономических аспектов деятельности государственного вуза в современных экономических условиях и разработка организационно-экономических механизмов управления его финансово-экономической подсистемой.

Объект исследования - государственное высшее учебное заведение как целостная система. Выбор именно государственного вуза в качестве объекта исследования продиктован, во-первых, более сложным устройством его системы управления по сравнению с негосударственным высшим учебным заведением, и, во-вторых, сравнительно большей актуальностью переосмысления принципов его финансово-экономической деятельности.

Предметом исследования является управление финансово-экономической подсистемой российского государственного вуза, что обусловлено ключевой ролью данной подсистемы в рамках деятельности современного высшего учебного заведения.

Методологической и теоретической основой диссертации послужили:

Системный подход к исследуемому предмету;

Ключевые положения теории управления и трудов отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления высшим образованием и вузовского администрирования. В ходе подготовки настоящего диссертационного исследования были использованы как отечественные, так и зарубежные (переводные и оригинальные) источники и литература, охватывающие широкий спектр рассматриваемых вопросов и проблем1.

Концептуальные подходы, реализованные в законодательных актах федерального, регионального и местного уровней соответствующих нормативных и методических документах высшей школы, включая типовую и внутривузовскую документацию.

В качестве фактологической и статистической базы использовались материалы Министерства образования РФ, Госкомстата России, ЮНЕСКО, а также российских и зарубежных государственных и негосударственных учреждений и организаций, занимающихся проблемами управления высшей школы; данные и информация, содержащиеся во всемирной компьютерной сети Интернет (INTERNET); анализ информации по тематике исследования, передаваемой отечественными и зарубежными средствами массовой информации. В работе использованы материалы в области устройства и функционирования американских вузов, полученные и собранные лично соискателем в ходе годичной стажировки в Мюррейском государственном университете США (Murray State University).

Научная новизна диссертации, связанная с реализацией ее сформулированной цели, состоит в следующем:

Разработана концепция современного российского государственного вуза как экономического субъекта;

Сформирован базовый комплекс функциональных подсистем, определяющих уровень сбалансированности развития вуза;

Сформирована финансово-экономическая подсистема российского государственного вуза и разработан организационно-экономический механизм управления этой подсистемой.

Практическая значимость диссертации состоит в том, что ее результаты позволяют использовать разработанные подходы для формирования эффективных структур управления финансово-экономической деятельностью российских государственных вузов, а именно:

Обоснованно формировать финансовые фонды вуза и распределять средства высшего учебного заведения в соответствии с избранной стратегией его развития;

Распределять ответственность между структурными подразделениями за разработку и конечную реализацию текущих и стратегических планов развития вуза. Материалы диссертации могут использоваться в преподавании вузовских специальных курсов по управлению высшим образованием, в системе подготовки и переподготовки кадров для вузовского администрирования.

Апробация результатов. Ряд положений диссертации и предложенных в ней управленческих подходов воплощен в нормативных актах Российского государственного гуманитарного университета (РГГУ), его филиалов и представительств - Положении «Об Управлении регионального развития и централизованного экстерната» от 14.04.2000, Приказе РГГУ «О финансировании вновь создаваемых филиалов и представительств РГГУ» № 01-05-77/фин от 16.07.99, положениях о филиалах в гг. Калуге, Кирове, Костроме от 29.07.99 и некоторых других организационно-распорядительных документах РГГУ, положениях о его структурных подразделениях и отдельных сферах деятельности. Основные положения диссертации докладывались диссертантом и обсуждались на научно-практических конференциях «Управление в XX веке: итоги и перспективы» (Москва, 1998), «Новые информационные технологии в муниципальном управлении» (Москва, 1997), международной конференции «Проблемы регионального и муниципального управления» (Москва, 1999). Соискатель принял участие в совещаниях федерального и регионального уровня, посвященных вузовской проблематике и финансово-экономическим аспектам высшей школы в Москве, Костромской, Курской, Новгородской, Ярославской областях.

Концепция, функции и устройство высшего учебного заведения как ключевого элемента национальной системы высшего образования

В настоящем разделе предлагаются и исследуются базовые характеристики высшего учебного заведения в рамках североамериканской, западноевропейской и российской систем высшего образования. К таким характеристикам относятся общие концептуальные основы высшего учебного заведения, его функции и устройство. Кроме того, в контексте настоящей работы, при исследовании концептуальных основ российского государствен ного вуза чрезвычайно важным является формирование его концепции как экономического субъекта. Сначала определим понятийный аппарат, используемый в дальнейшем анализе.

При определении концептуальных основ высшего учебного заведения мы руководствовались следующими характеристиками и критериями: на какой вид деятельности в первую очередь ориентирован вуз; как вуз воспринимается (и идентифицируется) государством и широкой общественностью (обществом); и каким образом это отражается на его финансировании государством и частными структурами.

Предлагаемая система основных функций высшего учебного заведения, на взгляд автора, позволяет объективно отразить базовые функциональные направления деятельности вуза. Эта классификация включает в себя следующие виды функций: учебную (образовательную); экономическую; научно-квалификационную; научно-исследовательскую; интеллектуальную; дополнительного и непрерывного образования; культурную; «ресурсно-стратегическую» .

Под учебной функцией понимается организация учебного процесса и подготовка студентов по соответствующим программам и направлениям.

Экономическая функция заключается в подготовке специалистов для конкретных областей национальной и региональной экономики.

В рамках научно-квалификационной функции осуществляется профессиональный рост профессорско-преподавательского состава, ведется подготовка аспирантов (докторантов), издаются научные работы и публикации.

Научно-исследовательская функция подразумевает осуществление научных исследований, выходящих за рамки квалификационных работ и актуальных для всего научного и образовательного сообщества, имеющих значение для национальной и мировой науки как таковой. В некоторых случаях разделение научно-исследовательской и научной функций является достаточно условным, но в основном это разделение содержательно обосновано.

Суть интеллектуальной функции состоит в повышении интеллектуального уровня общества (местного сообщества). Эта функция отчасти связана с характеризуемой ниже функцией дополнительного и непрерывного образования, но подразумевает более широкую область охвата.

Функция дополнительного и непрерывного образования реализуется путем организации систематических программ повышения квалификации региональных специалистов; проблемных и практических семинаров в тех или иных областях; специальных учебных курсов, направленных на постоянное приближение новейших теоретических и практических разработок к заинтересованным специалистам, работающим в регионе.

Культурная функция заключается в повышении уровня общей культуры как конкретных выпускников вуза, так и всего общества (местного сообщества) в целом.

Под так называемой «ресурсно-стратегической» функцией следует понимать роль вуза в формировании «стратегического национального запаса» первоклассных специалистов, т.е. в формировании национальной (региональной) научной и интеллектуальной элиты.

Очевидно, что большинство этих функций в той или иной мере реатизуется абсолютным большинством высших учебных заведений в рамках всех рассматриваемых систем высшего образования. Однако в каждой национальной высшей школе и разных типах вузов осуществление этих функций имеет свои особенности и различную приоритетность, чему мы и уделим особое внимание.

Предлагаемая классификация и критерии подразделения функций являются достаточно условными, а границы между функциями - иногда размытыми. Однако, как уже отмечаюсь, в целом предлагаемая система дает некоторую общую характеристику функциональной деятельности типичного вуза в рамках соответствующей национальной системы высшей школы.

Вопросы устройства высших учебных заведений в рассматриваемых системах высшего образования в целом достаточно хорошо изучены в профессионачьной среде, и поэтому автором предлагается аналитический обзор организационных структур и систем управления соответствующих вузов, поскольку без него настоящий раздел был бы логически не завершен.

Основные подсистемы современного высшего учебного заведения

Исследовав концептуальные основы, определяющие функции и устройство вузов в рамках разных систем высшей школы, можно с уверенностью выделить три ключевых направления деятельности практически любого высшего учебного заведения - учебное, научное и финансово-экономическое. Поскольку каждое из перечисленных направлений включает в себя значительный комплекс иерархических целей, задач, принципов, методов, структурных подразделений и характеризуется определенной целостностью, автономностью и самостоятельностью, мы имеем все основания называть их подсистемами. Таким образом, мы выделяем три основных подсистемы вуза - учебную, научную и финансово-экономическую (состав не основных подсистем могут входить административно-хозяйственная, социальная и иные подсистемы - в зависимости от специфики и масштабов деятельности вуза). Безусловно, такая классификация не бесспорна и открыта для критики. Однако, при сопоставлении определенных нами ранее основных сущностных функций вуза (учебной, экономической, научной, интеллектуальной и т.д.) с предлагаемой здесь классификацией подсистем можно придти к выводу, что все они реализуются в рамках учебной и научной подсистем, а финансово-экономическая подсистема обеспечивает саму возможность и базу для должной реализации этих функций и организационно-экономическую деятельность вуза в целом. Следовательно, предлагаемая классификация подсистем включает в себя все основные направления деятельности и функции высшего учебного заведения как образовательно-научного учреждения, и в этом смысле она может рассматриваться как универсальная применительно к любому российскому или зарубежному вузу. В то же время нельзя не отметить, что если выделение учебной и научной подсистем является достаточно традиционным для любого вуза, то формирование финансово-экономической подсистемы (ФЭП) как одной из ключевых подсистем в рамках российского государственного вуза требует обоснования. В этой связи можно выделить следующие основные факторы, определяющие создание ФЭП в рамках российского государственного вуза: 1. Необходимость заработка средств в условиях хронического бюджетного дефицита. 2. Необходимость перехода к портфельному управлению инвестициями применительно к государственному вузу. 3. Возрастание количества и интенсивности движения средств по финансовым потокам вуза. 4. Многообразие рыночных инструментов, используемых вузом для предотвращения инфляционных угроз. 5. Расширение сферы финансового маркетинга. 6. Необходимость роста специализированного высокопрофессионального кадрового корпуса, занятого управлением финансовыми потоками. 7. Высокая ответственность указанного кадрового корпуса за надежность, эффективность (доходность) финансовых и финансово-экономических операций перед коллективом вуза. Указанные факторы предопределяют: формирование специализированной финансово-экономической подсистемы в вузе; институирование ФЭП в виде некоторой организационной структуры (например, финансово-экономического департамента) в общей структуре управления вузом. Основной задачей такой структуры является привнесение в сложившуюся финансовую практику вуза рыночного арсенала финансово-экономических методов управления. Предваряя сравнительное изучение и анализ функционирования определенных выше подсистем в рамках североамериканского, западноевропейского и российского вузов, осуществляемое с целью более детального изучения микросреды вуза, автор считает необходимым выделить финансово-экономическую подсистему российского государственного вуза в предмет исследования отдельной главы настоящей диссертации.

Учет и отчетность Учет и отчетность по развитию материально-технической базы Учет и отчетность по организационно-экономическому развитию производства Учет и отчетность по социальному развитию трудового коллектива Учет и отчетность по производству и реализации Учет и отчетность по эффективности использования ресурсов Учет и отчетность по качеству продукции и услуг

Анализ и оценка Анализ и оценка развития материально-технической базы Анализ и оценка организационно-экономического развития Анализ и оценка социального развития трудового коллектива Анализ и оценка результатов производства и реализации продукции и услуг Анализ и оценка эффективности использования ресурсов Анализ и оценка качества продукции и услуг

Оплата и стимулирование Оплата и стимулирование трудового коллектива за развитие материально-технической базы Оплата истимулирование за организационно-экономическое развитие Оплата и стимулирование осуществления мероприятий по социальному развитию трудового коллектива Оплата истимулирование за производство и реализацию Оплата истимулирование за эффективность использования ресурсов Оплата истимулирование за качество продукции и услуг определиться с базовой моделью экономического управления высшим учебным заведением. За основу такой модели автором принят функционально-целевой подход, составленный на основе материалов, изложенных в [Общая экономическая теория (политэкономия) / Под общей редакцией акад. В.И. Видяпина, акад. Г.П. Журавлевой. - М: ПРОМО-Медиа, 1995].

По вертикали указанной матрицы приведены общесистемные функции управления, такие как прогнозирование и планирование, финансирование и кредитование, учет и отчетность и другие (см. рисунок)1. На пересечении строк и столбцов матрицы образуются частные комплексы задач, включающие следующие виды обеспечения: методические, технологические, информационные, кадровые, технические, юридические, и т.д. Формирование каждого комплекса задач строится по принципу: «реализация такой-то функции во имя достижения такой-то цели». Данная модель, охватывая основные цели и функции управления, указывает на сложность системного экономического управления вузом, что, в свою очередь, ориентирует нас на адекватно сложную управляющую систему1.

Тактический (текущий) уровень управления финансово-экономической подсистемой

Основными целями, которые достигаются на тактическом уровне управления ФЭП, являются обеспечение текущих финансовых поступлений вуза, реализация экономических проектов (а также неэкономических проектов с существенной долей финансово-экономических затрат) и оптимизация расходования поступающего финансирования. Сразу отметим, что грань между тактическим и стратегическим уровнями управления ФЭП является в значительной мере размытой и подвижной. Иногда отдельные задачи, функции, проблемы и проекты, реализуемые в рамках или при непосредственном участии финансово-экономической подсистемы вуза, могут в той или иной степени затрагивать как тактический, так и стратегический уровни управления ФЭП. С другой стороны, некоторые функции, которые имеют вроде бы строго тактический характер, в определенном контексте могут иметь исключительно важное стратегическое значение, и наоборот. Тем не менее, при комплексном рассмотрении финансово-экономической подсистемы, можно определенно выделить задачи и функции, относящиеся к тактическому или стратегическому уровням управления ФЭП, оперируя понятийными категориями «текущий, ориентированный на исполнение и относительно определенный» и «перспективный, креативно-творческий и достаточно неопределенный», относящимися соответственно к первому и второму уровням. Кроме того, исходя из общих положений теории управления, можно провести следующие различия между тактическим и стратегическим уровнями управления ФЭП:

В настоящем разделе мы подробно исследуем, каким образом предлагается осуществлять управление ФЭП российского государственного вуза на тактическом (текущем) уровне. Здесь мы имеем дело с двумя укрупненными группами задач, которые для удобства также изображены в виде небольшой таблицы: Основными контекстными подходами, применяемыми при решении задач тактического уровня, являются: осуществление деятельности в уже сформированной среде без критического и перспективного осмысления этой среды; оптимизация механизмов управления в области финансово-экономической деятельности вуза исключительно в рамках такой сформированной среды и текущих направлений работы. Таким образом, суть тактического уровня управления ФЭП заключается в поддержании и обеспечении текущей деятельности всего вуза и в оптимизации отдельных аспектов функционирования в рамках уже сложившейся системы.

В предыдущем разделе мы уже определили основные целевые задачи ФЭП государственного вуза и соответствующие им функции. В настоящем разделе исследована и проанализирована тактическая составляющая этих задач и функций, что позволяет нам охарактеризовать тактический уровень управления ФЭП.

Из четырех выделенных функционально-целевых блоков ФЭП три блока содержат функции, относящиеся к тактическому уровню ее управления. В рамках целевой задачи ФЭП, сформулированной нами как обеспечение финансирования вуза в объемах, необходимых как для поддержания текущей деятельности, так и для перспективного развития, к тактическому уровню относятся следующие целевые функции:

Поддержание текущих бюджетных и внебюджетных источников финансирования и направлений финансово-экономической деятельности. Эта функция является одной из ключевых (если не самой главной) на тактическом уровне управления ФЭП. От ее эффективной реализации зависит по сути вся текущая деятельность вуза, и в ее осуществлении задействованы практически все звенья финансово-экономической подсистемы высшего учебного заведения. В рамках бюджетного финансирования реализация рассматриваемой функции заключается в поддержании постоянных контактов и информационных обменов с головным министерством или органом, осуществляющим такое финансирование, согласовании с ним размеров и сроков всех текущих и будущих поступлений, систематическое «лоббирование» в нем финансовых интересов вуза; корректировке смет бюджетных доходов и расходов вуза в зависимости от объемов и сроков финансирования; и т.д. В отношении внебюджетных источников финансирования рассматриваемая функция реализуется путем правильного регулирования финансовых потоков; выработки продуманной политики по определению размеров и механизмов оплаты за обучение студентами платной формы; проведения рекламньк мероприятий и кампаний, освещающих платные образовательные услуги вуза; установления конкурентоспособного размера арендной платы для сдаваемых арендаторам площадей; рекламирования услуг и деятельности предприятий, созданных с участием вуза; и т.д.

Совершенствование управления взаимосвязями финансово-экономической подсистемы с другими подсистемами современного государственного вуза

Заключительный раздел настоящей главы посвящен исследованию интеграционного уровня ФЭП, совершенствованию ее роли и места в деятельности российского государственного вуза, соотношения и взаимодействия с другими подсистемами высшего учебного заведения в процессе принятия управленческих решений. Без такого изучения и предложений по оптимизации анализ ФЭП государственного вуза был бы неполным и незавершенным, поскольку ФЭП как подсистема, обеспечивающая работу других подсистем и всего вуза в целом, не способна существовать в автономном режиме. Наоборот, вся логика ее функционирования и содержание предыдущих разделов настоящей диссертации показывают необходимость многоуровневой и комплексной интеграции ФЭП со всеми подсистемами, подразделениями и направлениями деятельности вуза.

Мы уже определили, что в рамках деятельности вуза существует собственно финансово-экономический блок вопросов и задач, которым непосредственно занимается ФЭП и ее подразделения. К этому блоку относятся проанализированные ранее целевые задачи и функции ФЭП и вытекающие из них направления деятельности. Как уже многократно подчеркивалось, изучаемая нами подсистема даже в рамках этого блока активно использует ресурсы и потенциал других подсистем вуза, привлекает внешних экспертов и зачастую выходит за пределы чисто финансово-экономической сферы. При этом мы также определили, что финансово-экономическая деятельность как таковая не является основной (первоочередной) для государственного вуза, но выполняет важнейшую вспомогательную роль для работы вуза в целом и достижения стоящих перед ним образовательно-научных целей. Теперь постараемся установить, каким образом следует осуществлять взаимодействие ФЭП с другими подсистемами и подразделениями вуза. Прежде всего, выделим основные содержательные виды и формы такого взаимодействия, которые, по нашему мнению, выглядят следующим образом: Консультирование подразделений других подсистем. Согласование определенных проектов и их корректировка. Императивное (разрешительно-запретительное) заключение о возможности реализации соответствующих проектов. Мониторинг процесса реализации соответствующих проектов или их отдельных аспектов. Инициирование и стимулирование реализации проектов, лежащих вне прямых рамок непосредственной компетенции подсистемы-инициатора, но имеющих важное для последней значение.

Эти виды и формы интеграции представляются нам универсальными с той точки зрения, что, во-первых, они охватывают максимально возможный спектр взаимодействия между подсистемами вуза, и, во-вторых, «активным» субъектом в любом из предложенных вариантов взаимодействия может выступать как ФЭП, так и любая другая взаимодействующая с ней подсистема вуза1. В этом смысле можно говорить о совокупности предложенных видов и форм как о системе взаимодействия ФЭП с другими подсистемами вуза.

Однако в рамках настоящей главы ключевой интерес для нас представляет исследование взаимодействия ФЭП с другими подсистемами в ситуации, когда ФЭП является «активным» субъектом такого взаимодействия, поскольку при изучении «пассивного» участия ФЭП нам придется выйти за рамки темы диссертации и углубиться в область совершенствования методов и механизмов интеграционного управления другими подсистемами вуза, которая заслуживает отдельного объемного исследования. Теперь представим наши предложения, каким образом и в каких случаях ФЭП является «активным» субъектом в каждом из перечисленных видов взаимодействия с другими подсистемами:

В современных условиях, когда рыночные отношения и экономические категории проникли практически во все сферы деятельности российского государственного вуза, возрастает важность консультативного участия ФЭП в деятельности других подсистем высшего учебного заведения. В этом случае ФЭП отводится исключительно экспертно-рекомендательная, совещательная роль. Консультирование может носить как общий характер, так и касаться конкретных проектов. Направляемые на такую «экспертизу» ФЭП проекты и предложения, как правило, почти полностью относятся к другим областям деятельности вуза, но содержат определенную финансово-экономическую компоненту. При

Казалось бы, это предложение имеет мало общего с деятельностью ФЭП, но это не совсем так, поскольку нормы оплаты преподавателям за проведение устных и письменных экзаменов в ряде случаев различаются (тем более, если речь идет о достаточно распространенных внебюджетных ставках и доплатах). Соответствующие подразделения ФЭП оценивают возможные финансовые потери и преимущества указанных предложений для вуза и выносят свои рекомендации. Безусловно, для крупного вуза финансовый фактор предлагаемого нововведения будет несущественен по сравнению с его учебно-методическим обоснованием, и в большинстве случаев рекомендации подразделений ФЭП будут просто приняты к сведению. Однако если речь идет о крупном вузе, имеющем сеть филиалов, то экспертные рекомендации ФЭП приобретают большую значимость, поскольку проведение в филиалах письменных экзаменов по дисциплинам, читаемым преподавателями головного вуза, не требует присутствия именно этих преподавателей (они смогут проверить письменные ответы в головном вузе), а контроль за проведением письменного экзамена могут проводить местные преподаватели или даже отдельные сотрудники филиала. Очевидно, что этим достигается уже существенная экономия расходов на организацию и проведение экзаменов в силу отсутствия необходимости выплаты командировочных и связанных с ними расходов, что приобретает особую актуальность при расположении филиалов, например, московского вуза в Сибири или на Дальнем Востоке, куда стоимость только лишь авиабилета в один конец составляет 4-8 тысяч рублей. Здесь уже напрямую затрагивается вопрос рентабель 166 ности и финансово-экономических возможностей вуза. В этом случае экспертная оценка ФЭП уже может рассматриваться и как императивное заключение о целесообразности внедрения предложения учебно-методического управления, но это уже крйний случай, подпадающий под рассмотрение в рамках соответствующего вида участия ФЭП в деятельности других подсистем вуза.

Зачастую проекты, программы и предложения, возникающие в рамках других подсистем вуза, отличаются низкой степенью финансовой проработки, и рекомендации соответствующих подразделений или экспертных (рабочих) групп ФЭП могут ликвидировать подобные недоработки. Например, научно-исследовательское управление может предложить программу стимулирования участия преподавателей и студентов в научных исследованиях, где основной упор сделан на моральное и профессиональное стимулирование участников, но в частности оговаривается возможность материального поощрения. Такая программа, будучи ориентирована на научную сферу, может не содержать четких критериев, по которым осуществляется материальное стимулирование, что несет в себе потенциальную угрозу последующих спекуляций со стороны соответствующих преподавателей и студентов, претендующих на получение вознаграждений. В этом случае рекомендации специалистов ФЭП могут помочь разработчикам программы обратить более пристальное внимание на отдельные детали проекта и избежать различных недоработок.

Кафидов, Валерий Викторович

Настоящая статья посвящена идентификации и исследованию подхода к управлению вузами на современном этапе. Изучены: методика оценки эффективности деятельности вузов, предложенная Министерством образования и науки Российской Федерации, основанная на использовании инструмента мониторинга; основные аспекты процессного подхода к управлению вузами со стороны Министерства образования и науки. С целью идентификации подхода к управлению вузами в рамках применяемой Министерством образования и науки РФ методики оценки эффективности деятельности вузов показан синтез основных функций менеджмента и компонентов процессного подхода к управлению основными и вспомогательными процессами в вузах. Авторами представлены схема и модель процессного управления вузами со стороны Министерства образования и науки РФ с использованием инструмента мониторинга эффективности деятельности. Сделаны выводы о том, что Минобрнауки РФ реализует процессный подход к управлению вузами, включающий процессы управления ресурсами, процессы измерения и совершенствования деятельности. Однако в рамках этого подхода обнаружены элементы, не позволяющие осуществлять полноценную реализацию процессного управления вузами: не реализуются процессы управления «распределением готовой продукции» и стратегического управления развитием вузов.

управление вузами

идентификация

процессный подход

мониторинг

модель управления

потребности региона

востребованность выпускников

1. Федеральный закон от 29.12.2012. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 21.08.2017).

2. Указ Президента РФ № 599 от 07.05.2012 года «О мерах по реализации государственной политики в области образования науки» [Электронный ресурс]. – URL:http://минобрнауки.рф/документы/2257 (дата обращения: 18.08.2017).

3. Постановление Правительства РФ № 497 от 23.05.2015 года «О Федеральной целевой программе развития образования на 2016–2020 годы» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.Consultant.ru/document/cons_doc_LAW_180188 (дата обращения: 20.08.2017).

4. Национальная доктрина образования в Российской Федерации до 2025 года от 04 октября 2000 года № 751 [Электронный ресурс]. – URL: http://www.rg.ru/2000/10/11/doktrina-dok.html (дата обращения: 25.08.2017).

5. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА – М, 2012. – С. 15.

6. Бачкова М.Я., Бобко Т.В. Формирование кадрового потенциала региона на основе бакалавриата // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке: сб. науч. статей. Ч. I / Сиб. гос. индустр. ун-т. – Новокузнецк: Изд. центр СибГИУ, 2015. – С. 250–254.

7. Безикова Е.С., Бобко Т.В. Некоторые аспекты проблем формирования кадрового потенциала регионов // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке: сб. науч. статей. Ч.I / Сиб. гос. индустр. ун-т. – Новокузнецк: Изд.центр СибГИУ, 2015. – С. 245–250.

8. Бобко Т.В., Петрова Т.В. Анализ факторов, влияющих на достижение пороговых показателей мониторинга эффективности вузов // Вестник Сибирского государственного индустриального университета. – 2016. – № 17. – С. 72–78.

9. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. – М.: Либроком, 2009. – С. 14.

10. Михеева Е.Н. Управление качеством: Учебник / Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К °», 2014. – 532 с.

11. Садовничий В.А. «7 принципов образовательной деятельности» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ug.ru/article/59.

Управление экономическими системами на каждом этапе их развития претерпевает изменения. Это в полной мере относится к Министерству образования и науки Российской Федерации и высшим учебным заведениям (далее вузам) нашей страны. За период с 1985 по 2013 г. количество вузов в стране увеличилось в пять раз, с 502 до 2451 вуза и филиалов, при том, что население страны за этот же период сократилось на 3 %, со 147,4 млн человек до 142,9 млн человек. Представленная статистика подтверждает сложность и противоречивость состояния востребованности образования в современном мире. С одной стороны, востребованность образования в конце ХХ - начале ХХI века стала одним из важных направлений развития населения страны, а с другой, расширение сферы образования привело к обострению накопившихся в ней проблем, среди которых выделяются две основные:

1) снижение качества образования;

2) несоответствие структуры профессиональной подготовки выпускников потребностям экономики страны.

С целью преодоления негативных явлений в сфере высшего образования Министерство образования и науки РФ начало проводить радикальные изменения и формировать новую образовательную систему, позволяющую изменить структуру направлений подготовки в соответствии с требованиями секторов экономики страны, повысить эффективность деятельности высших учебных заведений и качество обучения бакалавров, специалистов и магистров в вузах . Ход процесса формирования новой образовательной системы зависит от характера управления образованием.

Сущность любого управления заключается в выработке управленческого подхода и установлении отношений между субъектом и объектом управления. В данном случае субъектом управления является Министерство образования и науки Российской Федерации, а объектами управления - вузы страны.

Отношения между субъектом и объектом управления формируются в рамках выработанного подхода, в основе которого лежат принципы, методы и формы воздействия на деятельность объектов управления в целях повышения эффективности конечных результатов их деятельности.

В современной теории менеджмента выделяют четыре основных подхода к управлению предприятием - ситуационный, системный, функционально-ориентированный и процессно-ориентированный подходы.

Цель статьи - осуществить идентификацию подхода к управлению вузами на современном этапе развития общества.

Как отмечалось выше, основной целью Министерства образования и науки при управлении вузами является совершенствование их деятельности по повышению качества и востребованности высшего образования.

Основные направления повышения качества образования изложены в таких стратегических документах, как Федеральный закон Российской Федерации от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» и «Национальная доктрина образования в Российской Федерации до 2025 года» .

Современным подходом к руководству организацией, направленным на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества, считается TQM (Total Quality Management) . Одним из восьми принципов Всеобщего менеджмента качества, положенных в основу серии стандартов ISO 9000, является процессный подход к управлению организацией. Согласно данному принципу, желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом .

Суть процессного подхода - представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов. Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, ситуационного) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта - бизнес-процесса - дает возможность управлять этим объектом: планировать, регламентировать, анализировать, оптимизировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса.

Процессный подход может использовать большое количество инструментов и методов внутри любой управленческой системы, в том числе и системы управления образованием.

Поэтому процессный подход к управлению образованием является предметом исследования в данной статье.

В фокусе внимания Министерства образования и науки РФ находится внутренняя среда высших учебных заведений - их процессная система.

На современном этапе развития общества оценивание эффективности деятельности вузов проводится с помощью системы показателей оценки основных и вспомогательных процессов, реализуемых вузами. Основным инструментом сбора исходной информации избран мониторинг деятельности. Эффективность осуществления основных и вспомогательных процессов, протекающих в вузах, отражают семь групп показателей:

1) образовательная деятельность;

2) научно-исследовательская деятельность;

3) международная деятельность;

4) финансово-экономическая деятельность;

5) деятельность по использованию инфраструктуры вуза;

6) деятельность, связанная с материальной мотивацией основного персонала (заработная плата ППС);

7) деятельность по послевузовскому сопровождению выпускников (трудоустройство выпускников).

В опубликованной ранее статье «Анализ факторов, влияющих на достижение пороговых показателей мониторинга эффективности вузов» выявлено преобладающее влияние на достижение пороговых значений показателей мониторинга вузов внешних факторов . Эти факторы внешней среды накладывают некоторые ограничения на деятельность объекта управления, в данном случае - вуза. К таким ограничениям деятельности вуза можно отнести:

Критерии оценки достижения результата деятельности, задаваемые внешней средой;

Принципы образовательной деятельности федеральных и региональных вузов ;

Условия деятельности, в том числе «качество подготовки» абитуриентов, платежеспособность населения, интеллектуальный потенциал региона, выделенное количество бюджетных мест и прочие.

Структурные компоненты деятельности организации с учетом влияния на нее внешней среды согласно теории управления представлены на рис. 1.

Известно, что управленческая деятельность реализуется посредством общих и частных функций управления. Теория менеджмента рассматривает сущность процессного подхода к управлению как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций . В настоящее время применение мониторинга эффективности основных и вспомогательных процессов вузов, как инструмента сбора и анализа информации, базируется на основных функциях менеджмента, которые проявляются следующим образом:

1. Планирование - на основе поставленных Министерством образования и науки РФ целей вузам устанавливаются заданные нормативы или ограничения, ниже которых их деятельность будет рассматриваться как неэффективная, и формируются прогнозные значения.

2. Организовывание - в течение и по окончании установленного отчетного периода системой учета осуществляется сбор и обработка данных по каждому вузу, формируется отчетная информация.

3. Контроль - отчетные (учетные) данные проверяются на своевременность и достоверность предоставляемой вузом информации.

4. Мотивация - попадание в список эффективных вузов и дальнейшая успешная деятельность.

5. Координация - корректировка нормативов деятельности вузов, которые в дальнейшем будут использоваться при планировании показателей эффективности на будущий период.

Структурирование вышеприведенных показателей оценки основных и вспомогательных процессов по трем подсистемам управления соответствует частным функциям управления:

Управление ресурсами (финансово-экономическая деятельность, персонал, инфраструктура);

Управление процессами (образовательная, научно-исследовательская и международная деятельность);

Управление результатами (статистика трудоустройства выпускников). Следует отметить, что фактическое управление результатами не осуществляется, результат констатируется посредством сбора информации.

Рис. 1. Структурные компоненты деятельности организации с учетом факторов внешней среды

Рис. 2. Синтез основных функций менеджмента и процессного подхода к управлению основными и вспомогательными процессами в вузах

Процессное управление базируется на предположении о повторяемости действий. Правила игры задаются «шаблоном» бизнес-процесса (административным регламентом), и в соответствии с ним выполняется работа в рамках каждого конкретного типа процесса в вузах.

Синтез основных функций менеджмента и процессного подхода к управлению основными и вспомогательными процессами в вузах представлен на рис. 2.

Мониторирование деятельности вузов со стороны Министерства образования и науки РФ тоже осуществляется как бизнес-процесс - регулярно повторяющаяся последовательность операций, создающих некий результат, ценный для потребителя, в качестве которого выступают организации регионов и отрасли российской экономики. Схема процессного управления вузами с помощью мониторинга разработана авторами статьи и представлена на рис. 3.

Современная модель управления вузами с помощью инструмента мониторинга деятельности также составлена авторами и представлена на рис. 4.

Как видно из рис. 4, вуз является управляемой системой, принимающей на входе различного вида регулируемые ресурсы. Субъект управления, в качестве которого выступает Министерство образования и науки РФ, определяет количество бюджетных мест и осуществляет их финансирование по выбранным ими направлениям подготовки. Из внешней среды поступает информация о приоритетных направлениях развития экономики страны, и Минобрнауки РФ, учитывая стратегические установки роста отраслей промышленности, формирует госзаказ на выпускников вузов. Также из внешней среды (школ, колледжей и т.п.) абитуриенты в соответствии со своими интересами поступают в вузы. В данной модели внимание сосредоточено на двух основных видах поступающих в управляемую систему ресурсов: 1) человеческих - абитуриенты и 2) денежных - финансирование количества обучающихся, занявших бюджетные места. Таким образом, количественное значение ресурсов в виде абитуриентов на входе регулируется количеством выделенных бюджетных мест (госзаказом). Главным результатом на выходе считается выпуск востребованных квалифицированных бакалавров, специалистов и магистров, требуемых для формирования кадрового потенциала и развития инновационной экономики нашей страны . Однако этот параметр не регулируется с учетом мнения работодателей, и состояние управляемой системы с точки зрения «качественного результата» ее деятельности оценивается субъектом управления на основе информации о трудоустройстве выпускников на региональных рынках труда.

Рис. 3. Схема процессного управления вузами с помощью мониторинга. Примечание: Разработано авторами

Рис. 4. Модель управления вузами на основе мониторинга эффективности деятельности. Примечание: Составлено авторами

Таким образом, управление вузами со стороны Министерства образования и науки РФ осуществляется:

1) на основании взаимосвязанных управленческих функций;

2) с помощью хорошо проработанных методических приемов (регламентация процессов);

3) согласно контролю текущего исполнения результатов деятельности вузов (мониторинг эффективности);

4) в соответствии с повторяемостью выполнения последовательности действий.

Эти признаки управления относятся к отличительным особенностям функционирования бизнес-процессов, поэтому подход к управлению Министерства образования и науки вузами можно идентифицировать как процессный.

Между тем, при применении процессного подхода к управлению вузами не реализованы следующие обязательные для процессного подхода следующие аспекты.

Во-первых, участие конечного потребителя в процессе управления (рис. 1). Процессный подход подразумевает достижение цели востребованности высшего образования конечным потребителем. Однако условия внешней среды, относящиеся к компонентам деятельности вузов, обозначенные на рис. 1, не учитываются в полном объеме. Необходимо обратить внимание на то, что заказчик (Министерство образования и науки РФ) не является конечным потребителем результатов деятельности вузов, так как не осуществляет трудоустройство выпускников. До вузов не доводятся и цифры востребованности в выпускниках вузов, например сколько требуется строителей, механиков, физиков и т.п., для каких производств, в каких регионах страны, с каким уровнем средней заработной платы и т.д.

К категории потребителей выпускников вузов относятся государственные и коммерческие организации, чья деятельность формирует потребности в трудовых ресурсах. Они классифицируются по отраслям экономики, формам собственности, масштабу деятельности и другим признакам. Поэтому назначение и содержание всех процессов, протекающих в вузе, должен определять потребитель, для которого эта продукция предназначена.

Следовательно, нужно определить продукцию и категории потребителей продукции вузов. Продукцией вузов являются выпускники вузов, обладающие компетенциями, требуемыми для удовлетворения потребностей потребителей. При этом для каждой категории потребителей требуется конкретный набор компетенций выпускников.

Во-вторых, необходим учет влияния внешней среды прямого воздействия. Представленная на рис. 4 модель управления вузами учитывает изменения факторов косвенного воздействия внешней среды (целевые установки Президента и Правительства РФ, общеэкономические тенденции развития страны и т.п.), но слабо отражает динамику изменения факторов внешней среды прямого воздействия, в том числе потребности регионов, в которых расположены вузы, и отраслей, для которых эти вузы готовят квалифицированные кадры.

Внешняя среда динамично меняется. Модернизация российской экономики сопровождается одновременным сокращением неэффективных рабочих мест и возникновением новых направлений занятости. В этих условиях вузы должны работать на опережение: менять направления подготовки бакалавров, специалистов и магистров, модернизировать технологии обучения, переобучать кадровый состав преподавателей и т.п. Планируемые показатели мониторинга вузов должны учитывать эти изменения еще раньше.

В-третьих, как было отмечено выше, при управлении вузами Министерством образования и науки РФ в рамках процессного подхода используется инструмент мониторинга (рис. 3 и 4). Особенность мониторинга состоит в том, что он не подразумевает координацию действий управляемой подсистемы. Субъект управления контролирует эффективность посредством сбора информации, позволяющей оценить результативность осуществляемых объектом управления процессов, и вмешивается только в случае возникновения непредусмотренных процедурой управления вузами со стороны Министерства образования и науки РФ ситуаций. Поэтому очевидно, что использование только мониторинга недостаточно в современных условиях, так как совокупность мониторируемых показателей эффективности статична и при изменении численных значений не учитывает многофакторное, а иногда противоречивое влияние изменяющейся внешней среды на деятельность вузов.

В-четвертых, мониторинг деятельности вузов не учитывает стратегические установки развития отдельных вузов. Например, в Указе Президента РФ № 599 от 07.05.2012 г. «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» содержится одна из актуальных инициатив: вхождение к 2020 г. не менее пяти российских вузов в первую сотню ведущих национальных университетов согласно мировому рейтингу университетов . В рамках решения этой задачи необходимо осуществить поиск дополнительных стимулов и новых форм мотивации вузов к повышению эффективности использования внутренних ресурсов вузов для обеспечения высокого качества подготовки обучающихся, а также поиска новых подходов, обеспечивающих модернизацию управления вузами, в соответствии с современными условиями и тенденциями развития экономики страны.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что Минобрнауки РФ реализуется процессный подход к управлению вузами, включающий процессы управления ресурсами, процессы измерения и совершенствования деятельности.

Однако в рамках этого подхода не реализуются процессы управления «распределением готовой продукции» и стратегического управления развитием вузов.

Библиографическая ссылка

В современном ВУЗе информация становится одним из обязательных составляющих управленческих процессов, поскольку ее производство, передача и потребление образует своего рода «фундамент» эффективного функционирования всех сфер жизни общества. От правильности формирования и адекватности использования информационных потоков во многом зависит результат деятельности любого современного социального института и особенно — системы образования. На сегодняшний день в Казахстане еще окончательно не сформированы представления об оптимальном составе таких систем, их архитектуре, функциях, которые они реализуют, а также неотработаны подходы к обеспечению безопасности данных с учетом специфики образовательных учреждений. К тому же практически все существующие на рынке системы подобного типа являются коммерческими, причем довольно дорогими, что делает практически невозможным их использование для большинства ВУЗов Казахстана, особенно в условиях переходного периода, когда постоянно меняется перечень отчетов, или структура информационных потоков. В связи с чем проблема информатизации управленского контура высшей школы Казахстана является одной из наиболее острых, поскольку в ее основе отсутствуют продуманные концепции реализации. Информатизация высшего образования в Казахстане имеет неоднородный характер, в частности это касается закупок техники для ВУЗов, зачастую, хаотичного и бессистемного информационного обеспечения образовательных учреждений, к которому понятие «стандартизация» применить нельзя. Как правило, это отчасти устарелое, частично написанное собственными силами программное обеспечение, несовместимые информационные платформы. Все это приводит к возникновению проблем состыковки информационных систем различных образовательных учреждений. Не намного лучше ситуация обстоит и с автоматизацией информационной системы управления ВУЗом. Наибольшее распространение среди казахстанских ВУЗов получили непоследовательная и звеньевая стратегии автоматизации, которые не в состоянии удовлетворить потребности современных учебных заведений, в отличие от комплексной стратегии, при которой происходит итеративное и связанное построение информационной системы как среды информационного взаимодействия в управлении ВУЗами. Одной из причин отказа ВУЗов Казахстана от комплексной информационной стратегии является отсутствие в отечественной научной литературе детального описания функциональных характеристик информационной системы учебного заведения, что дает возможность направлять итеративный процесс ее последовательного построения. В целом можно отметить, что проблемы использования информационных систем в управлении высшими учебными заведениями в Казахстане связаны с:
* повышением кадрового потенциала высшей школы;
* информированностью структурных подразделений, которая влияет на согласованность функционирования ВУЗа в целом;
* формированием системы электронного документооборота в управленческом аппарате и организации доступа к ней;
* необходимостью переподготовки сотрудников учреждений образования, задействованных в информационном обслуживании деловых процессов;
* построением правильной информационной среды ВУЗа и автоматизацией всех бизнес-процессов учебного заведения;
* созданием многосложной корпоративной информационной системы ВУЗа по единому проекту. Перспективность использования информационных
систем управления (ИСУ) и информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), а также повышенное внимание местных органов власти к информатизации общества сказались на увеличении за последние годы предприятий, использующих ИКТ (таблица 1). Если анализировать данные Агентства РК по статистике за период 2005-2011 годы, то затраты на информационные технологии возросли более, чем в 8 раз. В том числе, на приобретение вычислительной техники — более чем в 10 раз, на программные средства — в 5 раз, на оплату услуг связи — в 9 раз, оплату услуг сторонних организаций и специалистов, связанных с информационной технологией — более, чем в 7 раз и прочие (самостоятельную разработку программного обеспечения внутри организации, прокат средств ИКТ и т.д.) затраты — более, чем в 7 раз. Структура затрат за эти годы также изменилась. Если в 2005 году доля затрат на приобретение программных средств составляла 17,8%, в 2008 года — 30,4%, то в 2011 году составляла 11,1% всех затрат. Также доля затрат на обучение сотрудников в 2005-2006 годах составляла 1,6-1,8%, а с 2009 года — в среднем 0,7%. Доля затрат на приобретение вычислительной техники за 2005-2008 годы составляла одну третью часть всех затрат. Это, своего рода, обновление и дополнение парка вычислительной техники, а в 2010-2011 годы этот показатель приблизился к 40%. Положительные последствия использования ИСУ подчеркиваются в работах многих специалистов, поскольку в общем случае внедрение информационной системы управления в организации позволяет:
обеспечить более высокий уровень управленческого контроля над деятельностью организации;
свести к минимуму ошибки в работе управленческого персонала;
расширить возможности стратегического планирования и качественного анализа управленческих решений;
обеспечить обработку и анализ больших объемов управленческой информации;
сократить время, затрачиваемое на принятие управленческих решений;
снизить себестоимость процессов принятия решений;
повысить производительность труда управленческого персонала.
Очевидно, что система высшего образования постепенно переходит от отраслевогокпреимущественно региональному развитию. Происходит регионализация высшего образования — процесс взаимного влияния элементов системы административно-территориального образования с его специфическими особенностями и учреждений высшего профессионального образования, расположенных на его территории, обусловливающий, с одной стороны, различные возможности развития ВУЗов, с другой — социально-политический, экономический потенциал региона, способствующий возникновению на уровне региона механизмов управления данным взаимодействием и не приводящий к разрушению единого образовательного пространства Казахстана. Создание информационной системы управления высшим учебным заведением тесно пересекается с проблемой информатизации государственной образовательной сферы и является частью единого образовательного пространства на основе ИКТ. На основе этого мы предлагаем процесс информатизации управления ВУЗом разделить на следующие уровни: региональный — характеризует единую образовательную сред/; персональный — раскрывает особенности использования ИТ для управленческих, административных, научных целей.
На «региональном» уровне информатизация направлена на интеграцию локализованных ресурсных систем ВУЗов Казахстана в общее информационное пространство образования. Для решения этой проблемы необходимо адаптировать «интерфейс подключения» (пакет информационные ресурсов, законодательные акты, методические материалы), с помощью которого налаживается информационное взаимодействие и происходит процесс интеграции ресурсов ВУЗа в общее информационное пространство.
На уровне отдельно взятого учебного заведения (персональном) информатизация управления предполагает оптимизацию управленческих процессов, автоматизацию основных функций: планирование, организация, контроль и т.д. Использование ИТ в управленческих процессах ВУЗов влияет на их организационную структуру путем создания факультетов, отделений. Для дальнейшей декомпозиции информационной системы управления образовательным учреждением представляется целесообразным провести детализацию его функциональной структуры до уровня деловых задач.
Основу декомпозиции составляют продукты, ресурсы и фазы информационного цикла. Согласно этому бизнес-процессы ВУЗа делятся на основные, вспомогательные и управленческие. Основные процессы обеспечивают предоставление услуг или производство продуктов и направлены только на выполнение миссии учреждения. Вспомогательные процессы осуществляют ресурсное обеспечение основных процессов. Управленческие процессы направлены на согласование конфликтов взаимодействия между основнымии вспомогательными процессами при распределении ресурсов. Продуктами ВУЗа являются образовательные услуги, научные исследования, печатная продукция. Ресурсы в свою очередь делятся на трудовые, финансовые, материальные и нематериальные. В соответствии с представленной декомпозицией, информационную систему управления ВУЗом можно представить следующим образом: IS = , где, R — множество функциональных комплексов по информационной поддержке процесса обеспечения ресурсов; S — множество функциональных комплексов по информационной поддержке процесса предоставления услуг; G — множество функциональных комплексов по информационной поддержке управления высшим учебным заведением.
В свою очередо структура множества R по,аразуме-вает наличие следующих функциональных комплексов:
* R1 — управление человеческими ресурсами;
* R2 — управление связями с потребителями образовательных услуг;
* R3 — управление финансово-экономической деятельностью;
* R4 — управление административно-хозяйственной деятельностью;
* R5 — управление информационным обеспечением деловых процессов.
Множество S охватывает функциональные комплексы, связанные с:
* S1 -управлением учебно-воспитательной работой;
* S2 — управлением научно-исследовательской работой;
* S3 -управлениемредакционно-издательской работой.
Информационная поддержка образовательного заведения — G, должна базироваться на функциональных комплексах, включающих в себя:
* G1 — организацию системы и процессов управления;
* G2 — поддержку принятия управленческих решений;
* G3 — управление стратегией развития ВУЗа. Учитывая особенности текущего положения образовательной системы Казахстана, имеющиеся наработки и «узкие места» в информационном обеспечении процесса управления ВУЗами республики, а также сформулированную в работе декомпозицию, мы предлагаем для усовершенствования управляющих процессов использовать «облегченную» модель информационной системы управления образовательными учреждениями (см. рисунок 1). Система «Согласование доходов и расходов» предназначена для решения как оперативных задач, суть которых заключается в немедленном реагировании на текущую ситуацию, так и стратегических — основанных на анализе информации внутренней и внешней среде образовательного учреждения, несогласованности доходов и расходов, ограничениях и множестве вариантов решения. Система «Финансы» обеспечивает управленческий контур первичными данными бухгалтерского учета, что позволяет отображать полную и точную картину функционирования ВУЗа. Использование разработанной модели в высшем учебном заведении будет эффективным только тогда, когда оно будет оперативным. Недостаточно только выдавать правильные приказы. Необходимо также постоянно отслеживать состояние их выполнения, вовремя замечать отставание от плана и оперативно реагировать на сложившуюся ситуацию.
Таким образом, мы пришли к выводу, что от правильности формирования и адекватности использования информационной системы в процессе управления во многом зависит результат деятельности любого современного социального института и особенно — системы образования. В высших учебных заведениях Казахстана формирование информационной системы управления является на сегодняшний день проблемной сферой. Успешность использования информационных систем в ВУЗах зависит от политической, экономической и социальной ситуации в стране, международных и договоров, внутренней политики самого заведения, уровня развития научно-технического прогрессаи конкурентоспособности конкретного учреждения. Достичь эффективного использования ИТ в управленческом звене невозможно решая разрозненные задачи на уровне среднего звена (деканата, бухгалтерии, библиотеки, кафедры, отдела), создавая локальные базы данных и внедряя отдельные образовательные технологии. Это системная задача, требующая организационной перестройки управления и охватывающая все компоненты структуры ВУЗа.

Концепция, в соответствии с которой вуз представляется в виде набора бизнес-процессов, а управление его деятельностью – как управление бизнес-процессами, была разработана в конце 1980 гг. С конца 1990 гг. стали проводиться теоретические исследования проблемы использования принципов процессно-ориентированного управления применительно к вузам.

Под бизнес-процессом понимается специфически упорядоченная совокупность работ, действий во времени и пространстве с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов. Примером образовательного бизнес-процесса является выпуск специалистов по определенной специальности и форме обучения, а экземпляр процесса – выпуск по отдельной специализации. К бизнес-процессам в образовательной сфере относятся не только образовательные бизнес-процессы, но и бизнес-процессы связанные с НИОКР, консалтинговыми услугами и др.

Как мы уже упоминали выше, одна из основных проблем управления высшим учебным заведением в России в настоящее время заключается в том, что из «научно-образовательной структуры» оно должно превратиться в коммерческо-финансово-научно-образовательную систему. Для оптимального взаимодействия финансового, коммерческого и интеллектуального капитала необходимы особые механизмы, реализация которых должна осуществляться путем применения экономических методов управления.

Для организации системы анализа и планирования финансовых ресурсов высшей школы (что является объективно необходимым при системе многоканального финансирования), адекватной требованиям рыночной экономики, необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бизнес-процессов вуза. Это позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Реорганизация организационной структуры вуза с выделением финансовой подсистемы, в которой должны выделяться центры финансового учета, внедрение стратегического планирования, переход от функциональной ориентации управления вузом к процессной ориентации, на наш взгляд, позволит решать не только сложные задачи выживания вуза, но и совершенствовать процессы развития многоканального финансирования, развивать материально-техническую базу для повышения уровня и качества учебного процесса в соответствии с мировыми стандартами.

Практика экономического управления выработала два типа моделей выработки решения. Первые – оптимизационные модели. Они базируются на детальном описании ситуации и использовании специальных алгоритмов для выбора лучшего варианта действий. Вторые – это модели «сатисфакции» (по определению Г. Саймона). Они предполагают ориентацию не на самый лучший вариант, а на достижение результатов, превышающих некий удовлетворительный уровень.

При существенной неопределенности ситуации и достаточно широком наборе примерно равных вариантов действий и наложении принципов проектного управления, такой подход оказывается практически более эффективным. К тому же он согласуется с теорией самоорганизации, которая рассматривает нелинейное поведение систем, а вуз является сложной социально-экономической системой, и предполагает, что в виду большого количества случайных факторов поведение такой системы может измениться кардинальным образом и разработанная оптимизационная модель окажется непригодной к практическому использованию.

Принятие оперативных финансовых решений происходит обычно при нехватке времени и невозможности проведения предварительного экономического анализа. Наиболее подходящим в этом случае оказывается использование заранее согласованных управленческих процедур.

- Приоритетное финансирование. Подобный способ применяется при нехватке средств и превышении спроса на финансирование над суммой поступающих доходов. Все потоки поступающих и расходуемых средств контролируются одним должностным лицом. При поступлении очередной порции финансовых средств руководитель не выбирает направление расходов, а назначает первое из имеющегося списка. Финансовое управление подменяется контролем за очередностью претендентов на финансирование. Каждая новая заявка на оплату вставляется в имеющуюся очередь, с учетом ее значимости.

- Регламентирование частных балансов . При большом количестве источников поступающих средств и направлений расходов упростить задачу управления финансовыми ресурсами можно за счет выделения частных балансов. Этот частный баланс выделяется из общей проблемы, образуя простую финансовую задачу.

- Регламентирование структуры использования финан совых доходов . Любая поступающая сумма, независимо от источника, делится между направлениями расходов по заранее определенному правилу. В этом случае распределение поступающей суммы средств осуществляется бухгалтерией без вмешательства руководящего персонала. Расход средств осуществляется как набор отдельных задач и может осуществляться должностными лицами, возглавляющими функциональные направления. Для каждого из направлений расходов выделяется внутренний лицевой счет, на котором ведется учет поступления и расхода финансов.

- Регламентирование структуры деления финансовых потоков. Любая поступающая сумма доходов делится по заранее определенному правилу между уровнями руководства. Расход средств определяется каждым из руководителей самостоятельно с учетом его текущих задач.

Выбор конкретного метода зависит от профессионально-субъективного выбора руководства вуза, но наиболее общим представляется то, что должно существовать некое правило , по которому распределяются объемы денежных средств из различных источников финансирования между центрами финансового учета. Как мы увидели выше, это может быть приоритетность задачи, пропорция по какому-либо принципу и т. д. Главное, что это правило должно устанавливаться или изменяться в какой-то момент времени после тщательного изучения состояния внешней и внутренней среды вуза. Тогда этот момент времени, после которого будет изменено правило распределения финансовых потоков, станет своего рода точкой бифуркации, после прохождения которой, развитие подразделений – центров финансового учета – может иметь различное количество вариантов. К интерпретации процесса управления бизнес-процессами с точки зрения теории самоорганизации мы еще вернемся, а пока рассмотрим практические инструменты, позволяющие организовать этот процесс.

К основным принципам экономического управления бизнес-процессами вуза, как показывает практика можно отнести: доверие нижестоящему уровню управления; право принимать решения о выделении ресурсов каждому уровню управления; разделение прав управления по уровням с запретом на вмешательство в функции нижестоящего уровня; ответственность и гласность результатов деятельности; личная ответственность руководителей за сферу своего управления.

Для реализации экономического управления в практической деятельности сложился базовый набор специфических элементов.

1. Должностное распределение прав и ответственности по уровням управленческой структуры.

2. Наличие известных всем политики, целей и стратегии развития вуза.

3. Планирование и контроль финансовых потоков через систему взаимосвязанных бюджетов подразделений и вуза в целом.

4. Наличие развитой и общедоступной системы информирования о состоянии и итогах деятельности.

5. Наличие системы материального и морального поощрения за итоги деятельности работающих.

6. Экономическая оценка всех значимых управленческих решений.

Деятельность вуза как любой сложной организации затрагивает интересы нескольких групп людей, что должно проявляться в согласованности и комплексности отдельных решений и действий отдельных подразделений. Такими группами являются: студенты, преподаватели, научные сотрудники, учебно-воспитательный персонал, руководители, представители государственных органов управления, коллективы предприятий, потребителей результатов деятельности вуза, население в лице потенциальных учащихся и жителей прилегающих районов. Сбалансированное соблюдение интересов перечисленных групп и будет политикой и целями деятельности конкретного вуза.

Экономическое управление предусматривает точное представление о составе, величине расходов и доходов от деятельности отдельного работника, подразделения и отдельного мероприятия. В этой связи обязательным элементом экономического метода управления бизнес-процессами вуза должен выступать финансовый поток, отраженный в бюджете для каждого уровня управления с целью конкретизации и гарантированного состава и количества ресурсов для деятельности подразделения на очередной плановый период. Исполнение бюджета может выступать как критерий оценки эффективности руководства.

Одним из инструментов обобщенного представления о состоянии вуза и окружающей его среды является SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон деятельности, благоприятных возможностей и потенциальных угроз для вуза. Применение этого метода позволило сформулировать основные приоритеты стратегического развития вуза.

Как уже было определено выше, основные приоритеты стратегического развития вуза могут заключаться в его развитии как высшего учебного заведения исследовательского инновационного типа, деятельность которого ориентирована на опережающие научные исследования, их определяющее влияние на содержание учебного процесса и инновационный подход к обеспечению устойчивого развития вуза, на активную деятельность вуза на российском и международном рынках образовательных услуг и научной продукции и т. д.

После выбора приоритетов развития следует наметить пути их перевода в более конкретные показатели, которые необходимо использовать при разработке стратегического плана. При этом будет полезно рассмотреть некоторое графическое представление намеченных целей в предположении, что деятельность по реализации каждого из стратегических приоритетов означает переход из некоторого начального состояния университета в конечное состояние, которое характеризует достижение поставленной стратегической цели.

Рисунок 3.2 – Классификация стратегий вуза

Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную. Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам.

К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов внутривузовских организационно-экономических отношений. Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

Первые два этапа стратегического анализа – выявление миссии и цели, следующие три – изучение внутриорганизационной среды вуза. Здесь практиков ожидают трудности методического характера. Учитывая специфику высшего учебного заведения, придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т. д. Тем не менее, опыт консультационной работы показывает, что эффективнее начинать с внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов вуз отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон вуза, а сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды вуза, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции вуза в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии – значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот x Кл = Поз.

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В Таблице 3.2. приведен наиболее часто применяемый набор инструментов – методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков. Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности эта стратегия имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению современного высшего образовательного учреждения, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию.

На наш взгляд, особую роль играет преобразование внутривузовских организационно-экономических отношений. Прежде чем изложить сущность предлагаемого метода совершенствования этих отношений, ориентированного на решение задачи придания гибкости деятельности вуза, кратко охарактеризуем содержание, элементы и структуру внутривузовских организационно-экономических отношений.

Каждый субъект внутривузовских организационно-экономических отношений имеет свой набор экономических интересов. Недостаточное включение отдельных субъектов во внутривузовские организационно-экономические отношения ведет к тому, что их интересы в ходе осуществления образовательной деятельности учитываются не полностью или не учитываются вообще, не достаточно полно согласовываются между собой, а это можно рассматривать как фактор, негативно влияющий на конечные результаты деятельности вуза.

Таблица 3.2

Характеристика этапов стратегического анализа вуза

Условные обозначения:

ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр – схемы жизненных циклов образовательных продуктов, технологий, вуза, образовательной отрасли;

БФР – Бизнес-процессы продуктов – Функции по стадиям жизненного цикла – Ресурсы для исполнения функций;

СХЦ – выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц);

график Портера «рентабельность – относительная доля рынка вуза»;

анализ «поля сил» – по Ансоффу;

STEP-анализ (СТЭП) – анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической;

Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды вуза, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ).

Исходя из этого, совершенствование внутривузовских организационно-экономических отношений с целью повышения качества и эффективности деятельности вуза предполагает переход к такой модели вуза, в рамках которой возможно было бы, с одной стороны, обеспечение гибкости как ключевой характеристики его деятельности, а с другой стороны, полноценное (адекватное интересам) включение каждого субъекта во все элементы внутривузовских организационно-экономических отношений. Такая модель должна базироваться на совокупности следующих основных принципов:

Академическая автономия вуза;

Экономическая самостоятельность вуза;

Представление цели оказываемых вузом услуг в большей степени

В функции спроса;

Организация и управление подготовкой по специальности как организация и управление бизнес-процессом;

Организационная децентрализация вуза.

Первые три принципа достаточно подробно рассматриваются в научных работах; нашли они отражение и в нормативных документах. Поэтому кратко поясним последние два принципа и рассмотрим, в чем выразится изменение внутривузовских организационно-экономических отношений в условиях модели вуза, базирующейся на перечисленных выше принципах, и как это отразится на конечных результатах его деятельности.

Организация и управление подготовкой по специальности как организация и управление бизнес-процессом означает переход от функциональной ориентации управления вузом к процессной ориентации. Причинами такого перехода являются, с одной стороны, неэффективность функционально ориентированной организации в условиях современного рынка, а с другой стороны, изменившиеся возможности способов и методов поддержки принятия решений, т. е. доступность разнообразных средств информационного обеспечения деятельности вуза.

Каждый образовательный бизнес-процесс в качестве входа имеет абитуриентов, в качестве выхода – специалистов, а содержанием его является определенным образом организованное обучение и воспитание студентов. При таком подходе объектами внутривузовских организационно-экономических отношений являются разработка, осуществление, управление, институциональное обеспечение образовательного бизнес-процесса; а субъектами – вуз, трудовые коллективы подразделений, преподаватели, студенты, предприятия-заказчики. Выделение образовательных бизнес-процессов, их анализ и совершенствование представляют значительный резерв для повышения эффективности деятельности вуза. Среди основных преимуществ – простота проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается кадровых ресурсов. Кроме того, исходной точкой и конечным продуктом образовательного бизнес-процесса является результат, поэтому происходит естественная переориентация организации и управления на потребителя, которым и оценивается результат. Фактически, в образовательной деятельности российских вузов частично уже используется процессно-ориентированное управление: так реализуется организация и управление образовательными процессами по программам ЦИПС, при выпуске специалистов, получающих второе высшее образование, при подготовке слушателей на ФПК.

Преобразования организационной структуры вузов и, в частности, организационная децентрализация, в последние годы описываются и анализируются в целом ряде публикаций. Организационная децентрализация вуза предполагает определение ряда центров ответственности (факультетов, кафедр), которые сами обеспечивают реализацию конкретных образовательных процессов, и руководители которых принимают на себя ответственность за результаты деятельности, за расходы и (частично) доходы своих подразделений. Положительные стороны такого подхода заключаются в следующем:

Делегирование ответственности на более низкий структурный уровень способствует сокращению сроков принятия решений;

Собственный бюджет служит основой для системы материального стимулирования всего персонала подразделения;

Каждый сотрудник понимает, что его личные усилия по сокращению затрат реально отразятся на состоянии бюджета подразделения, что труднодостижимо в масштабах вуза;

Установив величину затрат, присущих каждому из подразделений, администрации вуза легче принимать корректирующие решения.

Таким образом, организационная децентрализация означает делегирование более широких полномочий и ответственности подразделениям при реализации образовательных бизнес-процессов.

Охарактеризуем изменения основных объектов внутривузовских организационно-экономических отношений – организации, управления, институционального обеспечения, и состава этих отношений, которые произойдут в условиях реализации новой модели вуза.

Организация образовательного бизнес-процесса: его разработка и реализация. Ответственны за разработку конкретных образовательных бизнес-процессов (далее – бизнес-процессов) и их экземпляров, в основе которой лежит разработка учебных планов по отдельным специальностям и специализациям, деканы. Декан назначает руководителя для каждого экземпляра бизнес-процесса, который непосредственно его разрабатывает, несет за него оперативную ответственность и обеспечивает его эффективное осуществление. Бизнес-процесс разрабатывается в соответствии с ГОС, моделью специалиста, а также с учетом интересов самих студентов и предприятий-заказчиков. Однако, если механизм учета интереса последних в настоящее время отработан при реализации договорной подготовки специалистов, например, в рамках ЦИПС, то создание механизма учета интересов студентов находится в зачаточном состоянии и сопряжено с множеством проблем.

Зав. кафедрами, причем не только выпускающими, а всеми задействованными в реализации конкретных бизнес-процессов, участвуют в их разработке. Цели, которые при этом преследуются, – защита интересов кафедр и обеспечение качества обучения. Конкретно участие зав. кафедрой в разработке бизнес-процесса должно выражаться:

В контроле соблюдения основных принципов построения учебного плана применительно к дисциплинам, преподаваемым кафедрой, в частности, принципа преемственности;

В обеспечении по каждой дисциплине, преподаваемой кафедрой, одинаковой структуры учебных часов (соотношения лекционных и практических часов, аудиторных и внеаудиторных) для схожих специальностей. Это позволит более рационально использовать трудовые и материальные ресурсы кафедр, организовать более эффективное использование технических средств и т. д.;

В обосновании предложений по включению новых дисциплин и спецкурсов в учебный план специальности.

Участвуя в разработке конкретных бизнес-процессов, зав. кафедрой является выразителем общих позиций кафедры, при выработке которых должно происходить по возможности полное согласование коллективных интересов кафедры и индивидуальных интересов преподавателей. Имея информацию об общем объеме и структуре учебных часов по всей совокупности бизнес-процессов, в реализации которых участвует кафедра, зав. кафедрой планирует ее оптимальный качественный и количественный состав, обеспечивает повышение квалификации своего персонала и ведет проверку его компетентности.

Преподаватели заключают договоры в одном или нескольких бизнес-процессах вуза. Они составляют подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ, согласовывают их с руководителями процессов, разрабатывают полный комплект методического обеспечения преподаваемых дисциплин, выполняют работы в конкретных бизнес-процессах, следят за своим профессиональным ростом.

В ходе разработки и реализации учебного плана специальности как образовательного бизнес-процесса создаются более эффективные рабочие процедуры, идентифицируются необходимые изменения в работе преподавателей, определяются способы использования информационных технологий, подготавливается система мотивации, разрабатываются поддерживающие информационные системы.

Организация подготовки студентов по специальности как организация бизнес-процесса позволяет:

1) оптимизировать учебный план:

По критерию качества за счет более полного соблюдения принципа преемственности, устранения дублирования, учета и согласования интересов всех субъектов бизнес-процесса;

По критерию затрат за счет обоснования норм учебной нагрузки преподавателей; установления нижней границы численности учебных групп (есть смысл установить и верхнюю границу, т. к. в противном случае, добиваясь оптимизации по критерию затрат, можно негативно повлиять на качество обучения); возможности объединения лекционных потоков;

Рисунок 3. 3 – Модель образовательного бизнес-процесса

2) повысить качество обучения студентов за счет перехода от «директивной» к «интерактивной» модели обучения, использования современных методик преподавания, обеспечения взаимосвязи и преемственность при изучении дисциплин, междисциплинарных связок, выстраивания процесса обучения и воспитания студентов в соответствии с моделью специалиста, использования единых методик текущего и итогового контроля, балльно-рейтинговой системы. Фактически, при реализации отдельного образовательного бизнес-процесса преподаватели различных факультетов и кафедр начинают работать как единая команда, объединенная общими целями и задачами и несущая коллективную ответственность за конечный результат, что принципиально отличается от сложившейся в вузах практики реализации образовательного процесса;

3) создать систему мотивации персонала, формирующую заинтересованность в обеспечении высокого качества обучения, разработке новых программ для привлечения новых категорий учащихся.

Разработка и реализация образовательных бизнес-процессов в условиях организационной децентрализации вуза предполагают наделение кафедр более широкими полномочиями. При этом отчасти исчезает различие между выпускающими и обеспечивающими кафедрами, т. к. все кафедры имеют возможность участвовать не только в осуществлении, но и в разработке бизнес-процессов, а главное, преподаватели всех кафедр заинтересованы в увеличении числа студентов и повышении качества обучения в «своих» бизнес-процессах и несут материальную ответственность за качество и эффективность деятельности при их реализации. Последнее обеспечивается соответствующей системой управления бизнес-процессом.

Управление образовательным бизнес-процессом. Как отмечалось, организационная децентрализация вуза предполагает преобразование учебных, вспомогательных и функциональных подразделений в центры ответственности, которые получают право на самостоятельное ведение производственной деятельности, планово-учетной работы в рамках вуза и имеют собственные бюджеты. Управление образовательным бизнес-процессом в условиях организационной децентрализации, а также управление подразделениями, участвующими в его разработке и осуществлении, на наш взгляд, целесообразно построить на известных принципах хозрасчета: самоокупаемость, соизмерение затрат и результатов, оперативно-хозяйственная самостоятельность, материальная заинтересованность и ответственность.

При управлении бизнес-процессом принцип самоокупаемости реализуется в том, что для каждого экземпляра бизнес-процесса декан и руководитель процесса планируют бюджет, и все доходы, связанные с данным бизнес-процессом в виде госбюджетного финансирования, платы за обучение и др., должны быть достаточными для покрытия расходов на его реализацию.

Принцип соизмерения затрат и результатов находит воплощение в системе управления затратами и результатами, что выражается в их учете, нормировании, планировании, контроле и анализе по каждому бизнес-процессу с целью принятия оперативных управленческих решений и координации направлений будущего развития кафедры, факультета и вуза в целом.

Принцип оперативно-хозяйственной самостоятельности означает, что в рамках утвержденного учебного плана специальности, индивидуальных планов преподавателей и бюджета бизнес-процесса руководитель процесса осуществляет управление трудовыми и материальными ресурсами, переданными в его распоряжение, и несет оперативную ответственность за них и реализацию процесса. Принцип материальной заинтересованности и ответственности заключается в установлении прямой зависимости уровня оплаты труда каждого преподавателя, участвующего в данном образовательном процессе, от количества и качества его труда.

Для решения задач адаптации, выживания и развития в новых условиях вузы должны не только постоянно отслеживать состояние рынка образовательных услуг и оценивать свое положение на этом рынке, но и применять методы прогнозирования развития рынка, разрабатывать альтернативные варианты своего будущего поведения в зависимости от изменения внешней среды, т.е. использовать стратегические подходы в регулировании своей производственно-хозяйственной деятельности.

Сегодня практически все ректоры понимают необходимость в применении стратегического управления вузом, но до сих пор не существует не только практических рекомендаций по внедрению стратегического управления в вузе, но и комплексного теоретического подхода к решению этих задач.

Современные подходы к системе управления вузом требуют создания информационной системы и базы данных, способствующих принятию решений при возникновении различных текущих ситуаций. Как правило, носителями этих знаний являются несистематизированные документы и сотрудники, статус которых может измениться, что приведет к потере информации. Кроме того, решение комплексных проблем с участием многих лиц неизбежно затягивается в силу загрузки их параллельными работами, различных личностных интересов и т. п. Наличие базы знаний позволяет существенно повысить оперативность и обоснованность принятия стратегических и тактических решений.

Новые процессы управления, гибко реагирующие на изменение текущей ситуации в оперативном и стратегическом плане и использующие для этого весь доступный арсенал информационных технологий, должны обеспечивать возможность быстрого анализа: путей совершенствования организационной структуры управления вузом; проблем и условий устойчивого развития вуза; путей оптимизации финансовых потоков; инфраструктуры и инвестиционных возможностей вуза; экстремальных ситуаций.

При стратегическом управлении необходимость оперативно обрабатывать огромное количество внешней и внутренней информации, требует разработки и внедрения в управление вузом информационной системы, которая позволит ректору: получать непрерывную, объективную картину состояния вуза в целом и его структурных подразделений; выявлять тенденции развития вуза, т. е. понять, к чему вуз придет в будущем, если не произойдет каких-либо кардинальных изменений; получать ответы на вопросы «что будет, если…» и многое другое. Наличие информационной системы также позволяет формализовать производственные процессы и обеспечить возможность прогнозирования движения всех типов ресурсов, в том числе материальных, энергетических, информационных, финансовых и трудовых потоков; более четко определять перечень образовательных услуг и поведение участников рынка, пути увеличения объема образовательных услуг, повышения имиджа вуза; обосновывать необходимость проведения структурных изменений.

Анализ внешней среды основывается на факторах, которые оказывают наибольшее воздействие на работу вуза: клиенты, поставщики, конкуренты, финансовые организации и т. д. Для ответа на тип вопроса «что будет, если…» ректору предоставляются средства моделирования деятельности вуза.

Теоретической базой создания средств имитационного моделирования являются широко распространенные математические схемы описания динамических процессов (расширенные сети Петри, системы массового обслуживания, модели системной динамики). Новый подход к моделированию динамических процессов, к которым также относятся процессы вуза, предлагает концепция процессов преобразования ресурсов, синтезированная на базе вышеупомянутых математических схем.

Под процессом преобразования ресурсов (ППР) по нашему мнению, следует понимать непрерывный или дискретный процесс преобразования входа (ресурсов, необходимых для выполнения процесса) в выход (продуктов – результатов выполнения процесса).

Рис. 3. 4 – Процесс преобразования ресурсов

Элемент (компонент) такого процесса преобразования ресурсов или весь процесс можно представить в виде структуры, включающей: вход, условие запуска, преобразование, средства преобразования, выход.

В процессе преобразования ресурсов обычно происходит уменьшение объема входа и увеличение объема выхода. В момент выполнения условия запуска уменьшается входной ресурс, и захватываются средства. В момент окончания преобразования происходит увеличение выходного ресурса и освобождение средств. Таким образом, процесс преобразования ресурсов позволяет описывать большинство окружающих нас процессов.

К задачам проблемной области ППР относятся:

Проектирование новых и совершенствование существующих ППР,

Организация и управление ППР,

Оценка временных и стоимостных характеристик процесса,

Прогноз состояния ресурсов и средств,

Оценка динамики использования ресурсов и средств.

Например, образовательный процесс вуза в концепции ППР можно представить в следующем виде: вход (абитуриенты/студенты), выход (студенты/специалисты с высшим образованием, знания и навыки), средства (преподаватели, аудитории, лаборатории, литература, спецтехника и т. д.), условия запуска (планы рабочих групп, учебные планы, расписание занятий).

Примером конкретного расчета может служить определение для анализа экономической устойчивости вуза такого понятия, как «точка безубыточности», которая определяет критический объем реализации продукции, покрывающий затраты.

Расходы вуза на образовательную деятельность включают в себя переменную часть, изменяющуюся пропорционально числу студентов, и неизменную постоянную часть.

К переменным расходам относятся заработная плата профессорско-преподавательского состава, социальные выплаты, прочие расходы. В состав постоянных расходов входят оплата труда персонала сопровождения, административно-управленческого персонала, с учетом единого социального налога, расходы по обеспечению образовательного процесса, на служебные командировки и разъезды, на содержание транспортных средств, оплата услуг связи, коммунальные расходы, расходы на текущий ремонт и обслуживание, прочие текущие расходы, амортизационные отчисления.

Точка безубыточности образовательной деятельности определяется условием равенства полных расходов вуза на образовательную деятельность общей сумме доходов. При этом в состав доходов должны быть включены поступления из бюджета и внебюджетные средства, получаемые от образовательной деятельности. Данное условие может быть записано в виде равенства:

Ц в N в + Б = S пер (N в + N б) + S пост,

где Ц в - цена обучения одного студента, обучающегося на платной основе (базовая, сложившаяся);

N в – число студентов, обучающихся на платной основе;

N б – число студентов, обучающихся на бюджетной основе;

Б – бюджетные средства, выделенные на обучение студентов;

S пер – переменные затраты в расчете на одного студента;

S пост – общий объем постоянных затрат на обучение студентов.

Обозначим через С в число студентов-контрактников, при котором для базовой цены обучения окупаются все расходы вуза на образовательную деятельность.

Графически расчет точки безубыточности представлен на рисунке 3.5.

Рис. 3.5 – Расчет точки безубыточности образовательной деятельности

Исходя из сформулированного условия безубыточности, число студентов, обучающихся на контрактной основе, при котором обеспечивается полное возмещение расходов вуза на обучение, находится следующим образом:

Рассмотренный способ расчета предполагал фиксированный уровень цены образовательных услуг.

При изменении базовой цены Ц в численность контрактных студентов, при которой достигается точка безубыточности, будет меняться. Соответственно, эту численность можно рассматривать как функцию от цены контрактного обучения.

Чем выше уровень цены, тем раньше (при меньших значениях численности) достигается безубыточность образовательной деятельности. Характер этой зависимости отражен на Рис. 3.5., где показано положение точки безубыточности для различных значений цены обучения. Практически любой вуз имеет возможности обучения ограниченного контингента студентов. Максимальная численность студентов может лимитироваться аудиторным фондом, лабораторными мощностями, численностью профессорско-преподавательского состава, библиотечными фондами, установленным вузу соотношением числа контрактных и бюджетных студентов и т. д.

В качестве средств моделирования ППР могут быть использованы любые наиболее распространенные графические пакеты имитационного моделирования (ИМ): Arena, Powersim, iThink, ARIS, ReThink и новый пакет BPsim, ориентированный непосредственно на моделирование ППР. Подробное рассмотрение данных средств не входит в цели настоящего исследования.

Включение имитационной модели в состав информационной системы стратегического управления вуза предоставит возможность получения прогноза движения внутренних ресурсов, в том числе материальных, энергетических, информационных, финансовых, трудовых, в определенных условиях внешней среды. Руководство вуза получит инструмент поддержки принятия решений при определении путей увеличения объема образовательных услуг и научно-исследовательских работ, повышения имиджа вуза, проведения инфраструктурных преобразований и т. п.

После описания практических процедур управления бизнес-процессами вуза можно вернуться к интерпретации этого процесса с позиций теории самоорганизации. Если попытаться представить себе графическую интерпретацию изменения объемов денежных средств, во-первых, из разных источников финансирования, во-вторых, по разным подразделениям – центрам финансового учета, и, в-третьих, с течением времени, то более наглядной будет выглядеть трехмерная модель, представленная на Рис. 3.6.

Плоскость А иллюстрирует изменение двух величин – времени и величины финансовых потоков разных видов, т. е. из разных источников финансирования. На плоскости В отражается распределение финансовых потоков разных видов по подразделениям – центрам финансового учета.

Рис. 3.6 – Пространственная интерпретация изменения величин финансовых потоков из разных источников финансирования по различным подразделениям с течением времени

Теоретически плоскость С нам не нужна, так как разделение на центры учета условно не меняется со временем, но используя ее при моделировании, мы лучше видим нелинейные «поверхности» – финансовые потоки, изменяющиеся в двух направлениях – и по времени, и по центрам учета.

«Срез» по линиям, соответствующим значениям времени t 1 и t 2 , может иллюстрировать именно тот момент, когда изменяется правило распределения финансовых потоков. Поведение «поверхностей», символизирующих финансовые потоки, в этих точках, описанных нами ранее как точки бифуркации, меняется, они получают «изгибы» в различных направлениях. Они напоминают нелинейные поверхности – «ландшафты», изучаемые теорией катастроф, и иллюстрируют всеобщую глобальную нелинейность экономических процессов.

Ценность данной модели заключается в том, что она показывает важность выбора, как самого правила распределения финансовых потоков, так и момента его смены. Подразделения должны постоянно заботиться о том, чтобы финансирование из разных источников было максимальным и продолжительным, т. е. вести своего рода внутрифирменную конкуренцию на основе внутрифирменной самоорганизации. Это значит, что они должны, с большой степенью свободы конкурируя друг с другом, приводить всю систему вуза в новое качественное состояние. Наилучшее желаемое для вуза качественное состояние – это инновационный вуз , поэтому совершенно логично было бы предположить, что и подразделения должны проводить развитие конкурентных преимуществ, основанных на инновационных стратегиях. Из них и складывается тот портфель инновационных стратегий, реализация которых позволит вузу завоевать титул инновационного. Представляется необходимым рассмотреть их более подробно.